Los beneficios que queremos lograr frente a nuestros clientes

Para Kaplan & Norton, recién en el segundo nivel de análisis y definición estraté- gica, y en función de la satisfacción de los requerimientos y de la respuesta que obtengamos de nuestros clientes, es que vamos a ver incrementados los niveles de rentabilidad del negocio (dimensión financiera).

Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Perspectiva financiera Imagen y posicionamiento Desarrollo de servicios y productos Satisfacción de demandas Desarrollo de sistemas de gestión Desarrollo de competencias Eficiencia Sostenibilidad Relación con agentes claves Propuestas de promoción del desarrollo Servicios y productos Visión / misión de la organización Desarrollo de metodologías de intervención Capitalización y producción de conocimiento Ambiente favorable Memoria e identidad

Para el caso de las organizaciones de promoción del desarrollo —que no tienen una finalidad lucrativa en el mercado de servicios—, la dimensión o perspectiva que suele coronar la estructura del mapa estratégico es la del cliente, concepto que es enun- ciado preferentemente como “beneficiarios, población meta, destinatarios”, etc. Ahora bien, desde el punto de vista comercial, el cliente es la persona, empresa u organización que adquiere de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u organización. El cliente, por lo tanto, se constituye en el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

Desde esta misma perspectiva, si una empresa no presta atención a sus clientes, alguna otra lo hará; por lo tanto, estos últimos deben ser considerados como un activo que debe ser gestionado de manera eficiente. Finalmente, el reto radica en que los clientes —como concepto— duran más que los productos y servicios que se brindan, lo que obliga a conocerlos de manera profunda (contexto, cultura, demandas, expectativas, preferencias, creencias, etc.) y más allá de los produc- tos o servicios que en un determinado momento se les ofrezca.

En ese sentido, el BSC considera algunos campos específicos para la construcción de objetivos en esta dimensión o perspectiva: participación en el mercado, atribu- tos (calidad) de los productos y/o servicios, imagen proyectada, relación con otros agentes de la industria (cluster), entre los más importantes.

Para el caso de las OPD —a las cuales no anima un objetivo lucrativo—, el término “cliente” a veces genera algunas resistencias de naturaleza subjetiva o ideológica. La principal objeción es que este tipo de organización “no cobra por sus servicios” (aunque en la práctica estén ingresando cada vez más al sistema de compra-venta de servicios). En todo caso, se refieren a que no se cobra a la población destinataria de sus proyectos que, por lo general, cuenta con escasos recursos y abundantes necesidades. Y eso es cierto: no se le cobra al consumidor final de nuestros servicios y/o productos. Pero eso no significa que no se “pague” por ellos. Y, ciertamente, alguien paga por nuestros servicios y productos. Lo que pasa es que dicha transacción se desvanece a través de un mecanismo complejo denominado “cooperación al desarrollo”, en el cual el pago por los servicios y productos se difumina dentro del artefacto deno- minado “proyecto” y no adquiere la forma de compra-venta, sino de “donación”. En otras palabras, las OPD venden proyectos, en un mercado interno o externo, en el que existen modas, precios estándar, relaciones comerciales y no comerciales, lobbys, demandas, ofertas, etc. Ciertamente reconocemos la existencia de causas morales y parámetros éticos que guían nuestra acción de manera enérgica y categórica, pero eso no elimina el hecho de que nuestra actividad (la promoción del desarrollo) se ubique en su propio y particular “mercado”. Lo que sucede (por lo general) es que son terceras personas (agencias, ongs) las que “transan”

el servicio y/o producto que los “beneficiarios” deben consumir, sin que este consumo directo les signifique (necesariamente) pago alguno.

Entonces, siguiendo esta línea de argumentación, las organizaciones de promoción del desarrollo interactúan con dos tipos de clientes importantes: i) quienes con- sumen nuestros servicios y productos (aunque no paguen por ellos), es decir, los “beneficiarios”; y ii) quienes pagan por dichos servicios y productos, aunque no los consuman de manera directa, es decir las entidades donantes. Ambos sectores deben estar incluidos en el diseño de nuestra estrategia y en la dimensión respec- tiva; y respecto a ambos deberíamos construir objetivos estratégicos y gestionar- los de manera eficiente.

Ahora bien, producto del ejercicio realizado en el taller con las contrapartes del EED en el Perú, se han identificado y sintetizado los siguientes campos prioritarios de atención estratégica, desde el punto de vista de sus dirigentes:

TABLA N° 1

Campos de construcción de objetivos estratégicos en la dimensión de los beneficiarios Perspectiva del beneficiario Campo de construcción de objetivos Definición Resolución de necesidades y requerimientos de los usuarios o beneficiarios

Nuestras intervenciones se enfocan en la generación de cambios en determinados sujetos sociales o económicos claves y sus entornos, desde nuestro particular marco conceptual del desarrollo y apuesta política.

Generalmente esbozamos objetivos que dan cuenta de estos cambios, que están asociados a la adquisición de nuevas condiciones o capacidades de diverso tipo, según sea nuestra misión y tradición de trabajo.

Por lo tanto, más que demandas explícitas, se trata de estados o situaciones que consideramos como “necesarias” para avanzar hacia la imagen o visión de sociedad que suscribimos.

Este es el campo privilegiado por nuestros procesos de planeamiento estratégico, al que se le debe sumar objetivos vinculados a los donantes.

Atributos de los servicios y productos que se ofrecen

Hace alusión a la calidad, pertinencia y viabilidad de las propuestas que proyectamos en los espacios locales y en función de la evaluación de “lo que es necesario” para generar cambios sociales significativos.

No se trata, por tanto, de los productos o servicios cotidianos o rutinarios y que son parte de la organización del trabajo operativo (cursos, créditos, insumos, herramientas, etc.).

Imagen de la organización y posicionamiento

Hace referencia a la valoración social que se busca alcanzar, tanto en contenido como en magnitud, como resultado del reconocimiento de nuestra labor en un determinado espacio y tiempo.

Alianzas y relaciones con otros agentes claves de los procesos

Parte del análisis de actores en el espacio regional donde pretendemos generar el cambio y de la valoración que conferimos a cada uno de ellos, en función de sus intereses, posiciones y campos de fuerza.

Se refiere a objetivos orientados a capitalizar las fuerzas de actores estratégicos, para el logro de nuestra misión.

Resolución de

Si bien los representantes de las OPD identificaron estos campos de construcción de objetivos estratégicos, lo cierto es que existe mayor destreza en la construcción de objetivos en lo relacionado con la resolución de necesidades y requerimientos de los usuarios o beneficiarios. Estos se desprenden de la misión declarada por la mayoría de ellas, y sintetizan una determinada concepción de la realidad social, a la vez que orientan y organizan la acción institucional al interior de dicha realidad. Tal como se señala en La gestión de la información en contextos complejos y diversos. El caso de los proyectos de desarrollo rural (pg. 112 y sgts.), a partir de la declaración del objetivo, de las contribuciones y los roles que asumen las OPD (en este caso contrapartes de EED en el Perú), se constituye un esquema complejo de intervención estratégica que supone la construcción y administración de indi- cadores, igualmente complejos, tal como podemos apreciar en el gráfico N° 12. GRÁFICO N° 12

Estructura de conceptos claves en la estrategia de intervención global de las contrapartes de EED en el Perú Reducción de la pobreza Desarrollo humano Satisfacción de necesidades Igualdad de oportunidades Calidad de vida Afianzamiento de la institucionalidad

democrática Gestión responsable de los recursos _{naturales y el ambiente} Desarrollo económico rural Legitimidad y gobernabilidad Participación ciudadana Integración mancomunitaria Inversión para el desarrollo local Ejercicio de derechos ciudadanos Concertación social y política Gestión estratégica del desarrollo local Políticas públicas inclusivas Oferta de recursos naturales Desarrollo de instrumentos de gestión ambiental Gestión eficiente de unidades ambientales Gestión social de recursos hídricos Articulación macrorregional Producción y productividad Eficiencia y diversificación productiva Innovación tecnológica Posicionamiento en cadena de valor Inserción ventajosa en el mercado Competitividad local y regional Ventajas económicas de la asociatividad Mercado laboral y puestos de trabajo Prácticas de producción Capacidades para la incidencia política Capacidades de planificación y gestión estratégica Uso de tecnología para

la gestión de RN y el ambiente Producción de conocimientos Conciencia y ejercicio de derechos Generación de propuestas técnicas y de políticas públicas Capacidad de transformación y creación de valor agregado Construcción de alianzas y asociaciones

n

Los procesos de producción al interior de la organización

Kaplan & Norton hacen referencia al hecho de que cada negocio cuenta con un conjunto único de procesos destinados a crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, sostienen que puede apreciarse un esquema más o menos recurrente de esta cadena de valor y que da cuenta de dichos proce- sos: innovación-operaciones-servicio posventa.

El conocimiento, la organización, supervisión y control de estos procesos, tie- nen la finalidad de reducir tiempos y costos, aumentar los rendimientos y, por tanto, aumentar al máximo la satisfacción del cliente y obtener mayores benefi- cios financieros.

La innovación tiene que ver con la investigación de las necesidades de los clientes (actuales, manifiestas, latentes o emergentes) y el desarrollo de los conceptos de estos servicios y/o productos. El proceso operativo es el lugar donde se concreta la idea y se produce y entrega el servicio o producto al cliente (este ha sido his- tóricamente el centro de atención de la programación y el control de los procesos productivos). El servicio posventa está destinado a verificar el grado de satisfac- ción del cliente y ofrecer respuestas rápidas a fallas reales o potenciales, pero sobre todo busca asegurar la fidelidad de éste.

Las organizaciones de promoción del desarrollo, por el contrario, tienen escaso grado de observación, sistematización y organización en este campo de la gestión; por lo general, se tornan invisibles solamente en las diversas operaciones que se programan y para las que se asignan recursos y responsabilidades.

Como hemos dicho, se suele identificar y formular los cambios que se espera generar en diversos sujetos sociales y sus entornos (en la dimensión estratégica de la planificación), así como exponer la formulación de actividades concretas, vin- culadas a la prestación del servicio o canalización del producto (en la dimensión operativa), pero no se identifican lo suficiente estos procesos de producción de los conceptos, sistemas, medios, recursos, propuestas y tecnología, destinados a dar soporte a los servicios y productos que son entregados a los beneficiarios.

Esta situación se debería a que, a diferencias de los productos fabriles, los servi- cios tienen como característica que su producción, venta y consumo generalmente coinciden en el mismo acto y son difíciles de separar en fases que se encargue lle- var a cabo a diferentes personas. Por lo tanto, quien está encargado de entregar el servicio asume, inconscientemente, y da por supuesto que su compromiso incluye las tareas de concepción, diseño, desarrollo, empaquetamiento y validación del mismo, pero esto no se evidencia ni plasma en el plan.

En el ejercicio realizado con las organizaciones contrapartes de EED, se identificó y formuló una serie de objetivos correspondientes a esta dimensión o perspectiva,

los mismos que se concentraron en poner de manifiesto la importancia de los siguientes componentes:

TABLA N° 2

Campos de construcción de objetivos estratégicos en la dimensión de los procesos internos Perspectiva de los procesos

internos

Campo de construcción de

objetivos Definición

Desarrollo de sistemas de

gestión Se refiere a los objetivos destinados a desplegar capacidades de conducción básicas.

Desarrollo de metodologías de intervención

Se refiere a objetivos claves orientados a la conceptualización y al desarrollo de los métodos, procedimientos, técnicas y mecanismos de evaluación de los diversos servicios (externos e internos), así como a propuestas destinadas a cumplir con los objetivos referidos a la complejidad de los beneficiarios. Se hace referencia a las metodologías de generación de aprendizajes, metodología para la implementación de incidencia política, metodología de promoción de la participación en la gestión y vigilancia del desarrollo local, etc.

Desarrollo de productos y servicios

Se refiere a los objetivos orientados al estudio, concepción, diseño y desarrollo de los diversos servicios y productos futuros, que son requeridos para satisfacer las demandas de los diversos actores locales a los cuales se dirige la acción de la organización.

Se asocia a tareas de innovación dentro de la organización y es el campo de producción que asegura la vigencia y sostenibilidad de la organización en el largo plazo.

Propuestas de promoción del desarrollo

Referidas a los objetivos de desarrollo de propuestas técnicas, de políticas, de gestión y otras, orientadas a modificar las condiciones de los diversos beneficiarios y sus entornos.