Métodos de identificación de problemas y causas raíz

1.8.1 Value Stream Mapping (VSM)

El mapeo de la cadena de valor (VSM) es otro método que las compañías pueden utilizar para encontrar áreas a mejorar a futuro. Este método mapea visualmente el flujo de materiales e información desde el momento en los que los productos entran como materias primas, a través de todos los pasos de manufactura, hasta el momento en que salen como productos terminados. Asimismo, asigna a las actividades del proceso de fabricación, los tiempos de ciclo, los tiempos de parada, el inventario en proceso, el movimiento de materiales y la ruta del flujo de información que ayuda finalmente , a los equipos de trabajo, a visualizar el estado actual de las actividades del proceso. El mapeo luego guía a equipo u organización hacia una vista futura del estado deseado. El proceso usualmente incluye el mapeo físico del estado actual mientras que se enfoca en el mapeo del estado futuro el cual puede servir como base para otras estrategias lean de mejora46.

Es decir, esta herramienta ayuda a visualizar todo el proceso productivo presentando el flujo de materiales y de información con el fin de identificar todos los tipos de desperdicios en la cadena de valor y tomar medidas para eliminarlos. Mejorando finalmente el flujo completo y no sólo algunas partes. Tomar el punto de vista de la cadena de valor significa trabajar en el panorama general y no en los procesos individuales, así como mejorar el flujo completo y no sólo algunas partes. Al aplicar otras herramientas como 5S o TPM, las empresas obtienen beneficios sin embargo, existe aún la necesidad de comprender todo el sistema con el fin de obtener los máximos beneficios47. El VSM tiene 4 etapas para su aplicación, a continuación Serrano detalla cada una de ellas48:

Elección de una familia de productos

Es decir, elegir aquellos productos que pasan por similares procesos de operación y equipamientos aguas abajo en los procesos hasta expedirlos al cliente. En el caso de

46 _{Cfr. Howell 2010:16}

47 _{Cfr. Singh y otros 2010:157,158} 48 _{Cfr. Serrano 2007: 76-79}

producciones bajo pedido donde la diferenciación de producto usualmente se da aguas arriba, Womack aconseja agrupar los productos en base a la similitud de los procesos que siguen.

Mapeado de la situación actual o inicial:

En base a una serie de iconos descritos en el Anexo 1,2 y 3, y a pautas generales (Rother 1998), se realiza el dibujo de la situación inicial. Cada punto donde el material fluye se considera un proceso y se dibuja mediante una caja, el proceso termina allá donde una desconexión hace que el flujo de materiales pare y se genere un stock intermedio. Han de registrarse los datos necesarios para cada proceso, que podrían ser: recurso compartido o específico a la familia, tiempo de ciclo, tiempo de cambio, eficiencia periodo de ciclo de fabricación, Tamaño de lote medido en tiempo, número de operarios, número de variaciones de productos, tipo y tamaño de embalaje, número de relevos, tiempo de trabajo disponible (descontar descansos), otros datos necesarios

Tras la recogida de datos de los procesos se dibuja el inventario acumulado y se contabiliza en la propia planta se grafican las entregas a clientes y los acopios de los proveedores más importantes: frecuencia de entregas, tamaño y tipo de embalajes, volúmenes de entrega. Una vez dibujado el flujo físico de los materiales, se procede a graficar el flujo de información. Por último, se contabiliza el contenido de trabajo en tiempo de la pieza así como se periodo de maduración desde materia prima hasta producto terminado mostrándolo en una línea dibujada dentada en la base del dibujo.

Mapeado de la situación futura

Se trata de responder a preguntas clave e ir configurando el mapa futuro. Las preguntas clave son las siguientes:

1. ¿Cuál es el takt time o ritmo impuesto por el mercado basado en el tiempo de trabajo disponible?

2. ¿Se va a producir para expedir directamente a partir del proceso regulador o se necesita un supermercado de producto terminado?

4. ¿Es necesario algún sistema pull (tirón) para gestionar la producción?

5. ¿Qué único punto de la cadena de producción, denominado proceso regulador será empleado para programar la producción?

6. ¿Cómo puede ser nivelado el mix de producción en el proceso regulador?

7. ¿Qué unidad de trabajo será retirada constantemente desde el proceso regulador?

8. ¿Qué mejoras de proceso (mejoras kaizen) serán necesarias en el flujo de valor para que fluya como en el diseño del estado futuro?

Las preguntas anteriormente señaladas, son las pautas del lean manufacturing y buscan que cada proceso produzca lo que el siguiente proceso requiera y en el momento en el que lo requiera; para así, buscar la unión de todos los procesos en un flujo con un mínimo de periodo de maduración y coste, así como con una máxima de calidad de producto.

Luego de la aprobación del mapa futuro, se requerirá una planificación detallada que habrá de liderar el responsable del flujo de valor con el apoyo y seguimiento de la alta dirección de la empresa. Lo que se recomienda en esta etapa del proceso es dividir el mapa futuro en lazos (loops) o segmentos manejables con los que se puede ir abordando paulatinamente los proyectos de mejora. El lazo inicial podría ser aquel proceso comprendido por el personal de la empresa y tenga el éxito e impacto garantizado

Por ello, se debe identificar aquel proceso o procesos que generen un alto impacto en la empresa con el fin de mejorarlos.

1.8.2 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa)

El objetivo de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora, conformados por al menos un integrante de cada área y jerarquía dentro de la empresa, a identificar las diferentes causas que influyen en un problema en específico. Para luego, seleccionar las principales causas y priorizarlas. También es conocido como “espina de pescado” o diagrama de Ishikawa49. Los pasos para su realización son los siguientes:

49

Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Considerado el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa.

1. Definir del problema: El problema se escribe dentro del recuadro que representa la cabeza del pescado.

2. Determinar los grupos de causas: Sobre la línea que va al recuadro del problema, se deben colocar como flechas Mano de obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio ambiente. Sin embargo; estos grupos pueden variar de acuerdo al tipo de empresa (servicios, manufactura, estado, etc.)

3. Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas: A través de una lluvia de ideas cada integrante, de preferencia un representante un integrante por cada área de la empresa incluidos los operarios, deberán indicar a qué conjunto de causas pertenece su idea. El esquema final debe reflejar las ideas debidamente agrupadas; de esta forma se facilitará su análisis.

4. Revisión de ideas: Se identifica la “espina” con las causas más recurrentes, y posteriormente, se priorizarán las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia. 5. A continuación, se presenta una figura con los pasos anteriormente explicados.

Figura4.Digrama de causa-efecto (Ishikawa)