Macrotendencias de la gestión por competencias

El giro de los procesos de selección tradicional hacia los de selección estratégica de la gestión del talento humano surge gracias a la presión de los cambios estimulados por la globalización y el desarrollo tecnológico. Esto ha impulsado una serie de cambios y macrotendencias en la gestión de RRHH. Según Ordóñez y Lytras “A strategic human resource management system (HRMS) must allow the adaptation of human resource management practices and the knowledge and behavior of the employees as regards the immediate needs of the organization, which are shown in its organizational strategy” (2008, p.50). Según Chiavenato (2000), las macrotendencias son la expresión de la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones mediante la contribución y compromiso de los miembros, convertidos en una ventaja estratégica competitiva de la organización para el logro de resultados. Estas expresan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización.

Dada la importancia de los colaboradores en las organizaciones, es necesaria la utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Desde esta perspectiva, la persona es considerada más allá de su producción. Se valoran las necesidades individuales y se crean oportunidades de realización personal. La organización se preocupa en llenar las brechas de entrenamiento con relación a los objetivos institucionales. Se recompensa materialmente por el

Sandra Mazuelos Bravo Efectos de la aplicación de un modelo por competencias en la selección de personal docente… Pág. 32 Según Chiavenato (2000), hay tendencia al downsizing, “Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización” (sp). Por la cual se comprime y dedica a su línea de negocio específico. Con esto se inicia una transferencia gradual de decisiones y acciones con alto grado de autonomía del área de recursos humanos hacia la gerencia de línea. La gestión de recursos humanos evoluciona hacia el cuidado y desarrollo del capital intelectual mediante el aporte de los miembros a los objetivos de la organización.

El área de recursos humanos está enfocada a coordinar procesos o subsistemas y en proceso de convertirse en un área de consultoría interna como unidades estratégicas para tratar con procesos, clientes y usuarios internos. A la vez, cede a terceros sus actividades menos trascendentales en busca de mejorar la relación costo beneficio. Para Chiavenato (2000), hay un viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo. Los recursos humanos están orientados hacia el servicio al cliente y se trabaja con la consigna de superar sus expectativas. Este autor afirma que se adopta una postura de inconformidad con el presente y a pesar del nivel de excelencia alcanzado, se cree que hay espacio

para la mejora.De esta manera, la calidad pasa a ser un tema central en el que

se busca la excelencia mediante el mejoramiento continuo de procesos y servicios

HR people should partner with customer more than ever before on joint HR initiatives, such as training and moving people across company boundaries. HR professionals will be responsible for determining and meeting customer expectations of organization capabilities – the capacity to respond to customer concerns and act on their behalf. (Ulrich, 1997, p.33).

Este interés de los RRHH por la calidad, sumado a las exigencias impuestas por la competencia, originan otra tendencia general que es la utilización intensiva del benchmarking-la mirada hacia el otro- como estrategia de construcción de marcos de referencia para el mejoramiento continuo de los procesos y servicios. Este permanente contraste con el competidor próximo demanda del área de recursos humanos la necesidad de gestionar el talento, anticipando el cambio y entendiéndolo para implementarlo, para obtener el máximo de las personas que atrae, no solamente para conseguir el logro de los objetivos organizacionales, sino también alcanzar o superar sus referentes.

Sandra Mazuelos Bravo Efectos de la aplicación de un modelo por competencias en la selección de personal docente… Pág. 33 Las nuevas macrotendencias de Chiavenato (2000) ponen énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. Los miembros de la organización participan en la toma de decisiones, hay oportunidad de diálogo, mayor libertad de elección de tareas y formas de trabajo; el clima laboral y la satisfacción del personal cobran importancia. Hay preocupación por la calidad de vida, los salarios e incentivos, se cree que “eI retorno justifica la inversión” ya que empleados contentos producen más y mejor. Según Ulrich (1997) el personal de recursos humanos debe ser el vocero de los intereses del personal, no obstante, debe entender que las decisiones del negocio debe balancear un gama de factores que usualmente se encuentran en conflicto con los anteriores.

Las macrotendencias identificadas por Chiavenato también están presentes al nivel de las políticas y prácticas de los RRHH, pues las organizaciones las adecúan según las diferencias de cada persona. Es por ello que se crean alternativas en el área de servicios o de beneficios y dan oportunidad al empleado de elegir de acuerdo a la opción que mejor responda a sus necesidades. Sin embargo, Ulrich, (1997) aclara que los departamentos de recursos humanos deben procurar prácticas que hagan a los empleados más competitivos y no necesariamente que están más cómodos.

Según la interpretación de la investigadora, debido estas nuevas tendencias, existe gran preocupación por la creación de valor en la empresa. Se crea una cadena que parte desde los recursos humanos mediante la capacitación y la orientación de los trabajadores hacia la generación de valor. Tal como se aprecia en el Figura 4.

Figura 4. Orientación de las macrotendencias del área de recursos humanos

Elaboración propia en base a las macrotendencias del área de relaciones humanas de Chiavenato (2000)

Sandra Mazuelos Bravo Efectos de la aplicación de un modelo por competencias en la selección de personal docente… Pág. 34 El proceso de la búsqueda de valor se articula desde los responsables de la gestión, las autoridades que se preocupan por capacitar a los empleados y ellos, a su vez, añaden valor a los productos y servicios. Esto aumenta el valor de la organización, se incrementa la satisfacción de los clientes y se capitaliza patrimonio humano. Según Ulrich (1997), los ejecutivos de recursos humanos deben aceptar que el aprendizaje constante y el mejoramiento de habilidades son esenciales para poder contribuir con la organización. Ya que la integración de las capacidades individuales, son las capacidades de la organización y estas a su vez, son el ADN de la competitividad. De acuerdo a Lawler:

Apparently, people are front and center on manager’s radar, as well as they should be. Increasingly, companies in a wide variety of businesses are finding that people can be their number one source of competitive advantage. But is not enough for leaders to say that people are important, or to put people issues high on their mental-to-do list. What is needed are organizations that are designed and managed-from the boardroom to the front line- in ways that optimize their talent attraction, retention, and performance.(2008, p.1)