MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos es una forma de representar la estructura de procesos que forman un sistema de gestión (Mallar, 2010) (Colectivo autores, SF). Dentro de la clasificación más generalizada de procesos se encuentran:

 Procesos Directivos o Estratégicos (de Management): Son aquellos a través de los cuales una empresa, planifican, organizan, dirigen y controla sus recursos. Son los procesos encargados del direccionamiento de la organización, orientándolos a la consecución de la visión empresarial.

 Procesos Operativos o Clave (Core Processes): Son los que impactan directamente en la percepción de satisfacción en el cliente. Constituyen la actividad primaria en la cadena de producción de valor.

 Los Procesos de Apoyo: Están ligados directamente a la misión de la organización, pero dan soporte a los procesos operativos con el fin de cumplir con los objetivos organizacionales. Son actividades que tienden a la parte administrativa de los recursos.

Estas relaciones se representan tal como se muestra en la figura 5, teniendo una relación directa con la representación gráfica de la cadena de valor propuesta por Porter (2006)

23 Figura 5. Arquitectura de Procesos

(Porter, 2006)

El gráfico que se utilice como mapa de proceso, debe ser capaz de mostrar las interacciones a nivel macro, proporcionando una visión sistémica de la empresa. La figura 6. Mapa de Procesos, muestra un ejemplo más detallado respecto a la diagramación.

Figura 6. Mapa de Procesos (Ogalla Segura, 2005)

2.2.4 ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

Mallar (2010), propone una serie de etapas para lograr una adecuada gestión por procesos, estos son:

24 Etapa 1 - Información, formación y participación

Cuando se trata de adoptar una nueva metodología y cambiar la forma de pensar y de trabajar de las personas, es esencial la información y también la formación que se les brinde. Por ello, la implementación de la gestión en base a los procesos debe realizarse de la forma más participativa posible. El personal debe estar informado sobre cuáles son los objetivos del proceso, sus etapas, los resultados esperados, la colaboración requerida, entre otros aspectos que impulsen el desarrollo organizacional.

Para este análisis, se pueden aplicar técnicas como la tormenta de ideas (brainstorming), realizada por cada área funcional y a nivel de toda la organización.

Etapa 2 - Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada uno

La identificación de los procesos se lleva a cabo elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización. Es necesario tener en cuenta el nombre con que se identifica cada proceso, el cual debe representar claramente lo que se hace en él, se deben analizar todas las actividades que se llevan a cabo en la organización, y comprobar si están incluidas en los procesos listados. En caso de que se realicen pero no respondan a un proceso definido por su relevancia e importancia se debe valorar su eliminación pues es una actividad que no aporta valor.

A su vez se deben definir los límites de cada proceso, identificando las entradas y salidas, reconociendo a los proveedores y a los clientes del proceso, así como aquellos otros procesos con que tiene alguna relación.

25 Otro aspecto a desarrollar en esta etapa es la definición del mapa de procesos, tratando de verificar cuáles son los procesos importantes que se realizan y sus interrelaciones.

En esta etapa también se analizan la manera en que se desarrollan los procesos, analizando los documentos existentes con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos, así como los aspectos que constituyen oportunidades de mejora.

Etapa 3 - Selección de los procesos claves

Una vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse los procesos relevantes y los procesos claves, según la clasificación a adoptar. Etapa 4 - Nombrar al responsable del proceso

Cuando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un responsable o propietario, para cada uno de ellos (el dueño del proceso).

Etapa 5 - Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas Esta etapa tiene como objetivo verificar de qué manera el proceso da respuesta a los objetivos estratégicos, y de no ser así, se realiza un rediseño del mismo a partir de la detección de problemas que afectan dicho cumplimiento.

Etapa 6 - Corrección de los problemas

A partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos los problemas que presenta el proceso y que tienen mayor incidencia sobre los objetivos estratégicos de la organización y sobre los clientes internos y/o

26 externos del mismo, se consideran las posibilidades reales de forma viable para la organización, a corto plazo. Para ello se analizan las posibles acciones a seguir para su solución, priorizando las que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, su factibilidad de aplicación y el impacto integral sobre todo el sistema de gestión.

Una de las herramientas más usadas para el mejoramiento de procesos es el diagrama de Ishikawa, este diagrama posibilita identificar las causas más probables por las que un proceso se sale de control.

Los diagramas muestran las relaciones principales entre atributos de calidad y los factores que los afectan directamente (Fernández García, 2010). Además, posibilita un análisis de causalidad que contribuye a minimizar o eliminar los efectos que inciden negativamente en la organización.

Para su representación se identifican las categorías principales de causas abordadas desde las perspectiva de las 6M: Mano de obra, Materiales, Métodos, Máquinas, Medio (Control, utillaje, herramienta, entorno) y Mantenimiento.

La Figura 7 muestra el diseño de un diagrama de Ishikawa, o causa- efecto, donde se ubican las causas en la parte superior, en este caso el método de las 6m.

Luego de los análisis que posibilita esta herramienta, se está en condiciones de elaborar un plan de mejoras, con el objeto de definir y validar las modificaciones y/o rediseños del proceso y cómo se deben implementar, considerando responsables y plazos.

Aunque se hace énfasis en este método por lo factible de su aplicación no se excluyen otros que también posibilitan la mejora de procesos.

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PROBLEMA MANO DE OBRA

MÉTODO MATERIALES

MEDIO AMBIENTE MANAGEMENT

MAQUINARIA causa causa causa causa causa causa causa causa causa subcausa subcausa subcausa subcausa subcausa subcausa

Figura 7. Diagrama de Ishikawa (Colectivo autores, SF) Etapa 7 - Establecimiento de indicadores

Como parte de la propia gestión de procesos, los mismos deben ser evaluados periódicamente, ya que estos resultados posibilitan determinar los puntos débiles y de esta forma establecer una estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento.

Para ello es determinante conocer el objetivo del proceso, sus metas y por consiguiente qué es lo que se debe medir. Es importante definir además, quien (responsable), cuando (periodicidad), cómo (cumplimiento de requisitos) y donde (puntos de control) deben efectuarse las mediciones para lograr el control y la mejora de los procesos.

Los indicadores pueden estar asociados a fallas internas, externas, satisfacción del cliente, tasa de errores, tiempos de respuesta, calidad, cuellos de botella, entre otros.

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