Mapas Causa – Efecto

La estrategia de mediano plazo para una corporación, o unidades de negocio dentro de ella, se expresa, según Kaplan y Norton (1997), mediante un mapa estratégico o un diagrama causa-efecto. Dicho mapa está constituido por un conjunto de objetivos estratégicos ubicados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral CMI, conectados por relaciones causales. El mapa estratégico planteado por Kaplan y Norton no hace referencia explícita a la estrategia de diversificación corporativa. Representa la manera en la que la corporación compite en su conjunto con otras corporaciones.

De acuerdo con Kaplan y Norton, (2004:37), el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones causa-efecto. Comenzando por arriba encontramos la hipótesis que los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes que son el objetivo están satisfechos. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes buscados.

Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatro perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se desenvuelve un mapa estratégico.La construcción de un mapa estratégico obliga a una empresa a aclarar la lógica de cómo creará valor y para quién. En concordancia con Kaplan y Norton, un mapa estratégico proporciona una representación visual de la estrategia. En una sola página da una visión de cómo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para describir la estrategia. Cada empresa adapta su mapa estratégico a sus objetivos particulares. Lo habitual es que los objetivos de las cuatro perspectivas de un mapa estratégico den lugar a entre veinte y treinta indicadores necesarios para el CMI asociado. Mismo que se detallara en la figura N° 1.

Figura 1. Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Kaplan y Norton. 2004 Pág. 58

El CMI, a través de la elaboración de los mapas estratégicos, relaciona y transforma los activos intangibles en activos tangibles como el dinero. Utiliza indicadores para describir los activos intangibles de la organización, de tal forma que se puedan monitorizar y controlar aquellas actividades intangibles que añaden valor a la empresa.

Kaplan y Norton (1997), indican que, la cadena causa – efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepción, ejemplo de esto, los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida de Cuadro de Mando en la perspectiva financiera. El inductor de esta medida podría ser las ventas

repetidas y ampliadas a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. Así pues, la lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de Mando (en la perspectiva del cliente) porque se espera que tenga una gran influencia en el ROCE. Pero ¿Cómo conseguirá la organización la fidelidad de los clientes? Un análisis de las preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. Entonces, se espera que la EPP conduzca a una mayor fidelidad de los clientes, que a su vez se espera que conduzca a una mejor actuación financiera, para que tanto la fidelidad del cliente como la EPP se incorporen a la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral.

El proceso sigue adelante preguntando en qué procesos internos debe sobresalir la empresa para conseguir una entrega puntual excepcional. Pues, para que la empresa alcance una EPP mejorada ésta deberá conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores que pueden ser medidos en el CMI en la perspectiva de procesos internos. Para que la empresa mejore su calidad y reduzca los ciclos internos temporales de estos procesos internos, deberá entrenar y mejorar habilidades de sus empleados de operaciones, siendo este el objetivo clave para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. De esta manera, se evidencia como toda la cadena de relaciones causa efecto se puede establecer como un vector vertical a través de las cuatro perspectivas del CMI en la Figura N° 2 (Kaplan y Norton, 1997).

Figura N° 2: Vector vertical de las cuatro perspectivas del CMI

Fuente: Kaplan y Norton. 1997. Pág. 45

De allí, emana la esencia de que el Cuadro de Mando Integral esté construido de la mejor manera posible, porque éste debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de estos resultados. Cada una de las medidas seleccionadas para un CMI debe ser un elemento en una cadena de relaciones causa efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), claramente definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), fácil de comprender y usar, comparable (se puede comprar con sus valores entre organizaciones y en la misma organización a

Finanzas

Clientes

Procesos internos

Formación y Crecimiento

ROCE

Fidelidad del cliente

Entrega puntual de pedidos (EPP)

Calidad del proceso Calidad del proceso

Habilidades de los empleados

lo largo del tiempo), verificable y costo – efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo) (http://www.degerencia.com).