MAPAS ESTRATÉGICOS Y BALANCED SCORECARD 1 Mapa Estratégico

El mapa estratégico es una arquitectura genérica de las relaciones causa- efecto que sirve para describir una estrategia, los mapas estratégicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemática que proporciona la base para que el sistema de gestión pueda aplicar la estrategia de forma rápida y eficaz.

“El mapa estratégico del BalancedScorecard proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor”.39

2.9.2 BalancedScorecard

Robert Kaplan y David Norton en su libro “TheBalancedScorecard” señalan: “El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluyendo los inductores de actuación de esos objetivos financieros”40.

Aquí señala que la principal base de la aplicación del BSC es la estrategia y la misión de una empresa, de donde se desprenderá las acciones a seguir y las cuales deberán ser medidas a través de un conjunto de indicadores, que proporcione la base para establecer iniciativas y promover el conocimiento y aprendizaje. El Cuadro de Mando Integral permita vincular a una organización mediante cuatro perspectivas:

a. PERSPECTIVA FINANCIERA

Su función es la de resumir las consecuencias económicas de acciones ya realizadas. Los objetivos e indicadores definidos en la perspectiva financiera sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de las restantes perspectivas.

39_{KAPLAN, Robert, NORTON,  David, 2001, Mapas estratégicos, Edit. Gestión 2000, Barcelona, pág. 59}  40

Autoras: Isabel Lema. 

Sin embargo, no se debe caer en el error de enfocar a un negocio únicamente en base a ésta. De hecho, una de las principales virtudes del CMI es complementar esta perspectiva con las otras tres.

“Los objetivos financieros se pueden vincular con la estrategia en función del ciclo de vida del negocio, identificándose tres momentos:

Crecimiento: En esta etapa los negocios se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de vida donde el objetivo financiero será el crecimiento en ventas, incluso actuando con bajos rendimientos sobre el capital.

Sostenimiento: Una vez ingresado en el mercado, los negocios trabajan fundamentalmente por la consolidación de los rendimientos financieros, tratando de conseguir nuevas inversiones y mantener su cuota de mercado.

Cosecha (recolección): Esta es la fase posterior a las dos precedentes, el objetivo fundamental es el retorno de efectivo, así como disminuir la necesidad de capital circulante. 41_.

Para cada una de estas estrategias, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:

• Crecimiento y diversificación de los ingresos: expansión de la oferta de productos y servicios.

• Reducción de costes/mejora de la productividad: reducción de costos unitarios. • Utilización de los activos/estrategia de inversión: Disminuir las necesidades de

capital circulantes.

b. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Es la determinación de la propuesta de valor que se entregará al segmento de mercado en el cual se actúa, siendo primordial el empleo de indicadores para medir el grado de impacto generado en los clientes. Kaplan y Norton plantean los siguientes indicadores centrales:

       41

Autoras: Isabel Lema. 

⇒ Grupo de indicadores centrales del cliente

Es genérico en toda clase de organizaciones, incluyendo:

• Cuota de mercado. Es la medición del poder relativo que tiene una empresa en relación al mercado en el cual actúa.

• La retención de los clientes. Es la medida de la fidelidad que presentan los clientes hacia un negocio, considerando factores tales como: Creación de nuevos negocios (competencia) y crecimiento de productos sustitutos.

• El incremento de clientes. Es la búsqueda de nuevos clientes para el negocio, considerando como base vital, cumplir primero con la retención de los clientes actuales.

• La satisfacción del cliente. La medida de la satisfacción del cliente nos permite conocer si el grado de eficacia de la empresa en cuanto a la realización de su producto es aceptable o no; reflejando a su vez las fortalezas o debilidades que puede presentar el negocio ante la competencia.

• La rentabilidad del cliente. Este indicador nos permite conocer si el cliente para el cual trabaja la empresa, es rentable o no. En otras palabras, no basta con conocer si se satisface plenamente o no a un cliente, se debe buscar una complementariedad entre satisfacción del cliente y beneficio del negocio. 42 “El grupo de indicadores centrales son importantes al permitir que los directivos de un negocio puedan conocer la fidelidad y satisfacción generadas en sus clientes. Sin embargo, también es necesario conocer los inductores que deben existir para los clientes, siendo éstos los siguientes”43_:

⇒ Tiempo.

Hace referencia a la velocidad que maneja la organización en base a tres aspectos:

• Velocidad de responder a la solicitud de un cliente. • Fiabilidad de los plazos de entrega.

       42_{Ibídem, Pág. 76} 

43

Autoras: Isabel Lema. 

• Velocidad para generar nuevos productos y servicios. ⇒ Calidad.

Son los requerimientos o características que el cliente espera de su producto. En la actualidad la calidad no es una ventaja, es un requisito.

⇒ Precio.

Es el valor del bien o servicio a ofertar, este varía en función del mercado al cual se dirige el producto.

c. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

En esta perspectiva se definen los procesos críticos para lograr la consecución de los objetivos de las perspectivas financiera y la del cliente. Kaplan y Norton plantean la siguiente cadena de valor:

“El Proceso de Innovación - El Proceso Operativo - El Servicio Post-venta”. 44

El Proceso de Innovación. Las empresas identifican las necesidades de los mercados a través de estudios de los mismos, determinan características y luego proceden a utilizar esa información para el diseño y desarrollo de nuevos productos (onda larga de la cadena de valor).

El Proceso Operativo. Este proceso representa la onda corta de la creación de valor en las organizaciones que empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio.

El Servicio Post-venta. Es la fase final de la cadena interna de valor que incluye las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos. Las empresas que intentan entregar un servicio post-venta superior pueden medir su actuación aplicando indicadores de tiempo, calidad y costos descritos para los procesos operativos a sus procesos de servicio posventa.

       44 _{Ibídem, Pág.111} 

Autoras: Isabel Lema. 

d. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Los objetivos que se planteen en esta perspectiva se convierten en la base para el cumplimiento para las demás. Se sustenta en lo que debe aprender la organización para conseguir los objetivos propuestos. Se tienen tres categorías principales:

• Las capacidades de los empleados.

• Las capacidades de los sistemas de información.

• Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos. Estas cuatro perspectivas traducen la estrategia y la misión en indicadores que informan la consecución de objetivos, identificando las relaciones causa- efecto que provocan los resultados obtenidos.