Mecanismos intraempresariales de mejora de la competitividad

Hasta ahora, se han presentado algunos mecanismos que los gobiernos disponen para influir en la competitividad de las empresas del país, con el fin de que su participación en el sector exterior resulte exitosa. Sin embargo, una empresa necesita ser competitiva incluso si sus planes de negocio no contemplan la posibilidad de intervenir en el mercado internacional. Los gobiernos intervienen o pueden intervenir para que los productos nacionales se enfrenten a la competencia internacional de forma exitosa, con el fin de garantizar cierto equilibrio en la balanza de pagos, por ejemplo. Sin embargo, una empresa que participe en un hipotético mercado blindado a la competencia internacional o, de forma alternativa, fabricando un producto con posibilidades de mercado exclusivamente internas, debe garantizar su “supervivencia” enfrentándose a sus competidores del mercado nacional con garantías de éxito.

En definitiva, las empresas poseen la capacidad (y la necesidad) de influir en su competitividad. Como se ha indicado en páginas anteriores, dentro de un mismo marco macroeconómico o sectorial más o menos garante de las capacidades de éxito de las empresas en la competencia internacional, existen empresas más competitivas que otras. Los planos macroeconómico y sectorial anteriormente comentados no logran explicar, en primer lugar, por qué algunas compañías (del mismo sector) operan de forma más exitosa que otras en el mercado internacional y, en segundo lugar, el éxito o fracaso de aquellas empresas que no participan, por unas u otras razones, en el mercado exterior.

Existen escasos estudios empíricos a nivel nacional que pretendan averiguar los factores empresariales internos determinantes de la competitividad. Un estudio de Peat Marwik para las Cámaras de Comercio Españolas, citado en Salas (1993), define a la empresa española como con escasa capacidad de adaptación y aprendizaje, poco internacionalizada, sin política de personal y sin afán investigador. El estudio citado define, finalmente, a la empresa española de principios de los noventa como escasamente competitiva; sobre la base de este estudio y de los elementos citados como causas de la escasa competitividad de nuestras empresas, a continuación se procede a la

cita de algunos aspectos intraempresariales determinantes de la competitividad calificados como de mayor relevancia (Martín, 1993). En posteriores epígrafes se procederá al análisis de aquellos sobre los que, presumiblemente, la E4 tendrá más efectos:

a) Política de recursos humanos, entendida en términos amplios (relaciones entre empleado y empleador, política de formación, sistemas de información y organización interna, etc.).

b) Política tecnológica empresarial, o inversiones en actividades de I+D y, por lo tanto, acceso, utilización y mejora de las técnicas de producción, relativas tanto a procesos como a productos.

c) Reputación ante los consumidores, o generación de imagen de marca o capital comercial, con el fin de capturar cierto poder de mercado que permita imponer a los consumidores precios superiores.

d) Organización de los suministros y proveedores (basándose en el criterio de minimización de los costes de transacción), redes de distribución, etc.

En definitiva, las empresas disponen de un margen importante para mejorar su competitividad mediante la mejora de, entre otros, los aspectos citados. Porter (1986 y 1996) realizan un extenso análisis teórico de las estrategias que las empresas pueden implementar para mejorar su competitividad; este autor identifica tres estrategias genéricas (liderazgo en coste, diferenciación y enfoque), cada una de ellas con objetivos distintos y demandante de unos recursos y habilidades concretas para su materialización (v. Cuadro 6.1).

Cuadro 6.1: Capacidades a desarrollar por las empresas, según la estrategia competitiva adoptada

Estrategia genérica Habilidades y recursos necesarios Requisitos organizacionales comunes

Liderazgo total en costes

Inversión constante de capital y acceso al capital

Habilidad en la ingeniería del proceso Supervisión intensa de la mano de obra Productos diseñados para facilitar su

fabricación

Sistemas de distribución de bajo coste

Rígido control de costes Informes de control frecuentes y

detallados

Organización y responsabilidades estructuradas

Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos

Diferenciación

Fuerte habilidad en comercialización Ingeniería del producto

Instinto creativo

Fuerte capacidad en la investigación básica

Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad

Larga tradición en el sector industrial o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios Fuerte cooperación de los canales de

distribución

Fuerte coordinación entre las funciones de I+D, desarrollo del producto y comercialización Mediciones e incentivos subjetivos

en lugar de medidas cuantitativas Fuerte motivación para allegarse

trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa

Enfoque

Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular

Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular

Fuente: Porter (1986)

Dentro de un marco macroeconómico y sectorial concreto, definido por las políticas económicas nacionales (y supranacionales, en su caso), las empresas podrán diferenciarse de sus competidores invirtiendo en activos tangibles (maquinaria, etc.) e intangibles (capital tecnológico, comercial y humano, etc.); la intensidad y carácter de estas inversiones dependerá, de nuevo, de la estrategia competitiva adoptada por la

empresa. La inversión en activos intangibles, especialmente intensa (aunque en absoluto exclusiva) de una estrategia de diferenciación, posee un mayor período de maduración, incertidumbre sobre sus resultados y puede no ser del todo apropiable por las empresas que la llevan a cabo; como contrapartida, los resultados suelen tener una rentabilidad más elevada (Martín, 1993). El diagnóstico de la competitividad de la empresa española recogido en Salas (1993) y expuesto en páginas previas define, precisamente, a los activos intangibles (capital tecnológico, comercial y humano) como factores de competitividad de los que nuestras empresas se deben dotar para mejorar su comportamiento en el mercado internacional. La relevancia de estos activos intangibles, desde la óptica empresarial, podría explicarse acudiendo al marco macroeconómico; el diferencial de inflación, por ejemplo, que nuestro país presenta respecto al resto de países de la UE (destinatario mayoritario de nuestras exportaciones) dificulta una estrategia competitiva basada en el liderazgo de costes (es decir, en la competencia vía precios).

La importancia que estos activos intangibles parecen tener sobre la competitividad de la empresa española merece que en posteriores epígrafes se presente una breve revisión bibliográfica sobre los mismos y, especialmente, sobre aquellos en los que las medidas propuestas por la E4 tendrán más incidencia.