Mercadeo Internacional de la Oferta de Reducciones Verificadas de Emisiones de Gases Efecto Invernadero El Estado por medio del MADR

lidera “el diseño del portafolio de inversiones para diferentes especies forestales (que cuenten con una gran capacidad para capturara el dióxido de carbono) y también promover la coordinación y promoción de proyectos en el exterior, con el objeto de atraer inversión extranjera directa y transar bonos de dióxido de carbono en el mercado internacional”125

.

Seguidamente se presenta la continuidad acerca de las medidas implementadas por el MADR, no con ello se quiere decir que sean menos importantes que el grupo de las cuatro (4) temáticas e instrumentos del desarrollo de medidas de políticas públicas de apoyo al sector rural descritos anteriormente. 123 Ibíd., p. 21. 124 Ibíd., p. 21. 125 Ibíd., p. 24.

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Anexo G. La Experiencia de las Cadenas Productivas en el Valle del Cauca En el Valle del Cauca la Secretaria de Agricultura y Pesca - SAP, ha venido apoyando la puesta en marcha de las cadenas productivas a través del desarrollo y consolidación de los capítulos regionales de las cadenas de interés para el departamento. Esta labor inicialmente se desarrolló a través del Consejo Seccional Agropecuario Consea y con el apoyo de la Fundación Planeta Valle, en su calidad de Secretariado Técnico del Consea (Gobernación del Valle del Cauca, 2002).

El desarrollo y fortalecimiento de las cadenas de producción se considera un elemento que desempeña un papel de gran importancia en la Estrategia Regional de Desarrollo Agropecuario que está siendo liderada por la Secretaría de Agricultura SAP y el Consea.

De acuerdo con los análisis realizados por la Secretaria de Agricultura y Pesca SAP y el Consea (22 de Octubre de 2002), se llegó a la conclusión de iniciar un proceso de análisis sistemático de la forma en la cual están operando las cadenas productivas, a partir de ello, se trató de dar respuesta a una serie de preguntas, las cuales permitirán obtener un mejor conocimiento y a su vez permitir un mejor desarrollo de las mismas.

En el año 2003 se modifica la Ley 101 del 23 de Diciembre de 1993, por la Ley 811 del 26 de Junio del 2003, por medio de la cual como se anotó en capítulos anteriores se autoriza la creación de las organizaciones de cadena en el sector agropecuario, pesquero, forestal, acuícola y las Sociedades Agrarias de Transformación, SAT.

Por medio de la nueva ley, el Gobierno Nacional buscó la implementación de las organizaciones de cadenas productivas constituidas, las cuales se inscribieron como organizaciones de cadena por el MADR, cuando cumplieron con los compromisos establecidos con los distintos integrantes de la organización.

Esta Ley define que, “se entiende por cadena el conjunto de actividades que se articulan técnica y económicamente desde el inicio de la producción y elaboración de un producto agropecuario hasta su comercialización final.”Es decir, que al interior de dicha cadena participaran los agentes que tengan relación con la producción, transformación, comercialización, y distribución, ya sea de materias primas, insumos básicos, o del producto final o terminado, mientras este llega al consumidor final. (Congreso de la República, Ley 811 de 2003).

A continuación se describe el funcionamiento de las cadenas productivas a nivel de Colombia y Valle del Cauca, donde se describirán los principales componentes o integrantes de las cadenas de producción.

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Es fundamental entender el desarrollo de “la cadena productiva como un “sistema”, como un enfoque practico que permitirá examinar y manejar las diferentes situaciones que se presentan al interior de la cadena productiva para así generara estrategias de intervención más efectivas”. (Congreso de la República, Ley 811 de 2003).

Como lo muestra la Figura 4, “la visión ampliada de la cadena pretende abarcar no solamente los eslabones fundamentales de la cadena como lo son: producción, la poscosecha y mercadeo; sino que también se incluye el papel que juegan las organizaciones empresariales y servicios de apoyo que están relacionados con el sector”. (Congreso de la República, Ley 811 de 2003).

Figura 4. Visión Ampliada de la Cadena Productiva

Fuente: Lundy, Mark, et al. Manual de Campo: Diseño de Estrategias para Aumentar la Competitividad de Cadenas productivas con Productores de Pequeña Escala. Proyecto de Desarrollo de Agro empresas Rurales, CIAT, Cali, Colombia. 2004. p. 8.

Uno de los primeros pasos a tener en cuenta para la iniciación del proceso de la conformación de las cadenas productivas tiene que ver con los “actores, componentes o integrantes”, que forman parte de cualquier cadena, cabe destacar que ellos pueden variar entre una cadena y otra, de acuerdo con las características y el contexto institucional en que cada una de ellas se desempeñe. (Ver Figura 5).

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Figura 5. Modelo de la Cadena Productiva de la Mora en el Valle del Cauca

Entidades de Gobierno, de Fomento, Financiación, Normatividad y Gremial:

- Gobierno - Entidades de Financiación - Gremios

- Institutos de Fomento - Bolsas Agropecuarias - Asociaciones Profesionales

- Mecanismos Promoción de Exportaciones - Normatividad Propiedad Intelectual - Normatividad Recursos Genéticos

Comercialización en fresco Mercado Internacional (Consumidores). Productores Agropecuarios Productores y Proveedores de Insumos: Semillas Agroquímicos Maquinaria Bioinsumos Productos Derivados y Desechos Centros de Acopio Mercado Nacional (Consumidores). Empresas Asociativas Procesamiento Industrial

Entidades de Generación de Conocimiento y de Servicios Tecnológicos de Apoyo:

- Universidades - UMATAs y Serv. Extensión - Certificación de Origen

- CDTs – Centros de Investigación - Sistemas de Información - Laboratorios Control de Calidad - CDPs / CDEs / CNP - Institutos Tecnológicos / SENA - Normas Técnicas y Estandarización

Fuente: Gobernación del Valle del Cauca, Secretaria de Agricultura y Pesca. Documento Cadenas Agroindustriales. Noviembre de 2002. Ajustes del Autor. 2010.

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En este sentido, el componente más importante de una cadena es la empresa o proyecto productivo que los integrantes de la misma deseen desarrollar en cada renglón de la producción. Es a través de estos proyectos empresariales que la cadena se desarrolla y con el paso de los procesos productivos y del tiempo se va consolidando, en algunos casos estos proyectos empresariales se encuentran inmersos en Núcleos Agro-empresariales Regionales.

Como ya se afirmó, dentro del análisis sistémico del funcionamiento de las cadenas, se debe establecer cuáles son los actores, componentes o integrantes de la misma. Para ello se identifican los actores sociales quienes se encuentran definidos como aquellas “individuos u organizaciones que toman e implementan decisiones, poseen conocimientos y capacidades, dentro de sus limitaciones de acceso a la información e incertidumbre, y por lo tanto manejan los recursos que tiene disponibles para realizar un portafolio de estrategias que les permita generar sus medios de vida y/o gestionar procesos de cambio” (Gottret, M. V. 2002), (Ruralter. 2004).

La constitución de este tipo de grupos es muy heterogénea, donde además se identifican claramente dos tipos de actores, los actores directos y los indirectos. El primer grupo se caracteriza por estar conformado por individuos quienes se encuentra involucrados directamente en los procesos productivos, mientras que el segundo grupo se caracteriza por que son aquellos actores que prestan diversos bienes y/o servicios que a la postre son fundamentales para el acorde desarrollo de la cadena productiva.

Dentro de los actores también se debe destacar el papel que presentan las diferentes Instituciones, quienes se definen como “patrones de comportamiento regulados por los actores sociales que surge a partir de las normas que rigen y estructuran las relaciones humanas y sociales”. (CIAT, 2004). Este tipo de instituciones pueden contar con un carácter formal o de igual manera puede ser informal.

En este análisis sistémico de la cadena productiva, estos dos tipos de actores manejan igualmente dos tipos de relaciones entre los actores diferenciados. La primera de ellas hace mención a las relaciones “al interior de cada eslabón dentro de las organizaciones y entre estas”, esto es lo que se conoce como “Integración Horizontal”. El segundo tipo de relación son las que se dan “a lo largo de la cadena productiva (entre eslabones y con los servicios de apoyo)” conociéndose esta como “Integración Vertical” (CIAT, 2004).

Las distintas formas de relacionarse, el grado de libertad en el cual se desempeñan los actores, así como las formas de integración que implemente la cadena quedan bajo la lupa de la “gobernabilidad” con la que cuenta dicha cadena.

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Como lo menciona Hewitt. C, (1998) la gobernabilidad se entiende como la capacidad de crear un consenso entre los diferentes agentes con el objeto final de obtener el conocimiento y balance necesario para llevar a cabo un programa o para cumplir una serie de objetivos, donde se encuentran en juego diversos intereses entre las partes. De esta forma para que se presente una buena gobernabilidad al interior de una cadena productiva o de una alianza, se debe tener en cuenta:

La negociación de intereses diversos y la identificación de intereses comunes. Un acuerdo claro sobre los roles a cumplir de cada uno de los actores.

Normas y reglas de juego claras definidas conjuntamente y mecanismos de control para su respectivo cumplimiento.

Una toma de decisiones estratégicas, participativas y la formulación de estrategias conjuntas.

La construcción de una visión compartida.

Un equilibrio adecuado de las fuerzas de poder a lo lago de la cadena.

Capacidad de incidencia en políticas locales y nacionales que afectan a la cadena productiva.

Relaciones en las que todos los actores obtengan beneficios, como resultado de un proceso desarrollado alrededor de objetivos comunes y en el que todos los actores tengan un acceso equitativo a los recursos, a la toma de decisiones y al desarrollo de acciones estratégicas” (CIAT, 2004).

Pero, para el desarrollo de una buena gobernabilidad al interior de la cadena productiva es necesario contar con buenas relaciones de confianza, de reciprocidad, de participación, de cooperación, de asociatividad, entre otras.

Por ello, es fundamental para el desarrollo de una cadena contar con la formación de capital social dentro de la estructura de la cadena productiva, ya que este le permite crear niveles de fortalecimiento en las relaciones sociales y laborales, a través de las redes establecidas dentro de los miembros de la cadena y de otros actores sociales.

Esta formación de capital social es esencial ya que los productores de pequeña escala han contado con ciertas dificultades para articularse a cadenas productivas, esto debido a que al ser pequeños productores no cuentan con suficiente poder de negociación, así mismo, como con recursos suficientes para establecer relaciones comerciales con grandes empresas.

De acuerdo con un estudio realizado en el año 2005 por el MADR para medir el Índice de Apropiación de los Principios de la Alianza Productiva IAPA “se tuvieron en cuenta las categorías de soporte social y construcción de redes, confianza y participación de los actores”. (CIAT, Gobernación del Valle 2006).

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Dentro de las problemáticas que se presentan para la buena construcción de capital social como de redes se destaca la ausencia de actores que son fundamentales para el correcto funcionamiento de la cadena, entre ellos se pueden mencionar algunos actores privados, empresas procesadoras, comercializadoras y exportadoras y los supermercados entre otros.

Aunado a ello, se presenta la poca participación de espacios públicos de discusión y negociación promovidos por entidades facilitadoras, han conducido a un proceso de gobernabilidad caracterizados por la exclusión de actores, un flujo de información y conocimientos limitados, y asimetrías de poder, lo cual genera que se presenten desigualdades, así como una distribución inequitativa de los beneficios desarrollados por la cadena, limitando de esta forma su proceso e impidiendo su correcta sostenibilidad y desarrollo (CIAT, Gobernación del Valle 2006).

Tal como se afirmó anteriormente, la formación de capital social se convierte en una estrategia y en una herramienta fundamental para un buen desempeño dentro de la estructura de una cadena productiva o de una alianza, creando y fortaleciendo los niveles de relaciones sociales, laborales y económicas entre los diferentes individuos y actores institucionales que se ven inmersos en el desarrollo de la estructura productiva.

Como lo menciona P. Bourdieu (1980) el capital social “es el conjunto de recursos reales que están ligados a la posesión de una red durable de relaciones más o menos institucionalizadas de inter-conocimiento y de inter-reconocimiento, o, en otros términos, a la pertenencia a un grupo como conjunto de agentes que no solamente están dotados de propiedades comunes sino también están por relaciones permanentes y útiles” (Sánchez, K. 2004).

Es a través de las redes y de estas relaciones institucionalizadas que los integrantes de una cadena pueden establecer un predominio de relaciones sociales internas de confianza, reciprocidad, solidaridad, las cuales como lo afirma James Coleman (1990), “estas estructuras sociales facilitan ciertas acciones de los actores, ya sean individuos o actores colectivos dentro de la estructura; todo esto le permitirán a la cadena conformar mejores grupos de trabajo, todo con el fin de que a través de la sinergia de estos grupos, se puedan mejorar los procesos productivos y a su vez disminuir los niveles de pobreza en los sectores rurales” (Sánchez, K. 2004).

“Como otras formas de capital social, este productivo, hace posible el logro de ciertos fines que en su ausencia serían imposibles de cumplir. Como el capital social físico y humano, el capital social no es completamente fungible pero puede ser específico para ciertas actividades” (Sánchez, K. 2004).

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Otra denominación muy sencilla de la importancia que representa el capital social dentro de una estructura de cadenas productivas es la que muestra Robert Putnam (1993) donde “el Capital Social se refiere a las características de la organización social en términos de redes, normas y confianza, entre otras, que facilitan la acción y cooperación de la acción para beneficio mutuo. El capital social hace sobresalir los beneficios de la inversión en capital físico y humano” (Sánchez, K. 2004).

En lo que respecta a la conformación de la cadena hortofrutícola en el Valle del Cauca,126 esta se encuentra conformada por un Comité Regional, quien está encargado de implementar, liderar y dirigir las políticas públicas que se encuentran relacionadas con este sector.

Como se muestra en el Cuadro 15, dicho Comité Regional, se encuentra subdividido en cuatro (4) comités que cumplen importantes tareas para el correcto desempeño de la cadena entre los cuales tenemos: el Comité Agrícola, quien está conformado por los productores, las organizaciones de productores y por los proveedores de insumos.

Seguidamente se encuentra el Comité de Mercadeo quien tiene a su cargo a los comercializadores, las organizaciones de productores, los supermercados, la Bolsa Nacional Agropecuaria, las centrales de abasto y las plazas de mercado. El tercer comité es el que hace referencia a la Agroindustria, es aquí, donde se encuentran las empresas despulpadoras, las fabricas productoras de jugos y las fábricas de dulces y conservas.

Finalmente se encuentra el Comité de Apoyo a las labores de la cadena, aquí se encuentran instituciones tanto de carácter privado como de carecer público entre ellas están: El ICA, Corpoica, el SENA, la CVC, las Umata´s, la Secretaria de Agricultura y Pesca tanto del Departamento como de los Municipios, todas ellas en representación del Estado. Por su parte, también se encuentran instituciones de carácter privado como lo son: La Fundación Carvajal, las Universidades (tanto públicas como privadas), las Entidades Bancarias, el Comité de Cafeteros, las ONG´s, la Asociación Hortofrutícola de Colombia, Asohofrucol, y el Centro Nacional de Investigaciones Hortofrutícolas. CENIHF.

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Este modelo de cadena puede ser tomado como ejemplo para ser aplicado en el caso de la cadena productiva de la mora en el Valle del Cauca.

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Cuadro 15. Cadena Productiva Hortofrutícola del Valle del Cauca - Organización Interna del Comité Regional

Comité Regional de la Cadena Hortofrutícola del Valle del Cauca Comité Agrícola Comité de Mercadeo Comité de Agroindustria Comité de Entes de Apoyo

Productores Comercialización Despulpadores ICA Organización de Productores Organización de Productores Productores de Jugos CORPOICA Proveedores de Insumos Supermercados Fábricas de Dulces y Conservas SENA Bolsa Nacional Agropecuaria BNA CVC

Central de Abastos Umatas

Plazas de Mercado Secretarias de Agricultura y Pesca Entidades Bancarias Comité de Cafeteros Universidades ONG´s Fundación Carvajal ASOHOFRUCOL CENIHF

Fuente: Consejo Regional Cadena Hortofrutícola del Valle del Cauca. 2002.

En cuanto a la distribución geográfica de los cultivos en la cadena hortofrutícola, se presentan dos factores fundamentales, en el primero se prioriza por el mercado, es decir, se toma un cultivo de acuerdo a los precios que este fijando el libre juego de la oferta y la demanda, sumado a la capacidad de mercado que puedan poseer los agentes comercializadores, tanto así como los productores. El segundo factor que se destaca, es el que atañe a la tradición del agricultor en el manejo de los diferentes cultivos; este factor se encuentra determinado por la vocación agroecológica del suelo, sino también por la tradición en la siembra del cultivo como tal.