Metodología para calcular un Flujo de Caja Libre

Según Barco, D. Para la estimación de los flujos de caja de la empresa podemos seguir dos métodos básicos: el método indirecto y el directo.

El método indirecto

Se obtiene el flujo de caja de la empresa a partir del beneficio después de impuestos:

Beneficio Después de Impuestos

+ Amortización

- Incremento en Clientes pendientes de cobro - Incremento en Inventarios

+ Incremento en Proveedores

+ Incremento en Impuestos pendientes de pago + Gastos Financieros después de Impuestos = Flujo de Caja Operativo

- Adquisiciones Netas de Activo Fijo

Método Directo

Como alternativa podemos estimar los flujos de la empresa a través de un método mediante el cual se prevén directamente las entradas y salidas de caja.

Cobros = Ventas – Incrementos en Clientes

- Gastos Operativos Coste de Ventas

+ Gastos Administrativos, Generales y de Comercialización + Incremento en Inventarios

- Incremento en Proveedores - Amortización

- Impuestos

Impuestos sobre Beneficios Operativos

- Incremento en Impuestos pendientes de pago = Flujo de Caja Operativo

- Adquisiciones Netas de Activos Fijos

= Flujo de Caja de la Empresa

Los cobros se obtienen partiendo de la cifra de ventas a la cual se restan los incrementos en cuentas de clientes pendientes de cobro.

Los gastos operativos se calculan partiendo del coste de ventas al cual se le realizan los siguientes ajustes:

Por un lado se agregan aquellos gastos que no hayan sido incluidos (administrativos, generales y de comercialización).

Por otro lado se realizan los ajustes vinculados a inventarios y proveedores, relacionados con el fondo de maniobra.

Como en el caso anterior, es preciso realizar el ajuste de la amortización.

Para aplicar un correcto proceso de valorización se deben trabajar diversas etapas. Como estructura de análisis para obtener el valor de la empresa a través del método de Flujo de Caja Libre, el autor propone el siguiente esquema:

Análisis estratégico

Análisis del entorno (económico y sectorial).

Elaboración de proyecciones económico-financieras. Determinación de la tasa de descuento y crecimiento. Análisis de sensibilidad.

4.1.4.3.3.1. Análisis estratégico

Según Barco, D. “Para trabajar todo proceso de valorización es necesario identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que finalmente se traducirán en las proyecciones económico-financieras que servirán de base para el cálculo del valor de las empresas”

Para iniciar este trabajo es necesario realizar un diagnóstico estratégico que facilite:

- Analizar el ritmo de evolución y crecimiento de los mercados.

- Comprender bien las reglas de juego de los diferentes segmentos, es decir, los factores de éxito y estrategias de la competencia.

- Determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa dentro de las diferentes - actividades.

Este tipo de diagnóstico permite, en definitiva, identificar los problemas estratégicos (amenazas y oportunidades del entorno). La finalidad de este diagnóstico es determinar un marco que facilite el análisis de las perspectivas empresariales, basado en una serie de decisiones que deberán adoptar los ejecutivos para el desarrollo de mediano y largo plazo de la empresa (objetivos, mercado, actividades, medios y recursos).

La segmentación estratégica constituye la fase preliminar del análisis estratégico y consiste en “desglosar” tanto actividades empresariales como aquellos segmentos homogéneos donde se ejerce una competencia específica. Se definen tres categorías:

- Tipo de cliente. Se puede definir por zonas geográficas (región, país, continente) o por categorías profesionales (particulares, empresas, colectivos o administrativos).

- Tipo de necesidades satisfechas. Cuál es la función o el tipo de necesidad satisfecha por el producto (producto de consumo, bienes de equipo, servicios).

- Tipo de tecnología empleada. Procesos de fabricación (patentes o no), material, conocimientos técnicos, estructura de costos.

Las etapas que se pueden trabajar para el desarrollo de esta tarea son las siguientes:

Primera etapa: Enumeración detallada del conjunto de actividades de la empresa

bajo los aspectos de: - Tipo de clientela.

- Función del producto/necesidades satisfechas. - Canales de distribución.

- Tecnología.

Segunda etapa: Identificación de los factores claves de éxito de cada actividad

elemental dentro de los cuatro aspectos considerados (recurriendo a expertos en caso de fracaso).

Tercera etapa: Reagrupación de actividades elementales en cierto número de

campos homogéneos en cuanto a factores claves de éxito.

Cuarta etapa: Estructuración en aquellos campos previamente analizados en grupos

que compartan los mismos recursos, conocimientos técnicos y competencias.

El análisis estratégico de Michael Porter le añade a esta propuesta un componente importante. Una adecuada formulación de la estrategia debe considerar la actuación de la competencia, pero esta noción debe ser evaluada en una dimensión global: competencia actual, potencial, productos de sustitución, clientes, suministradores, es decir, todo aquello que forme el mundo competitivo.

4.1.4.3.3.2 Proceso del Diagnóstico Estratégico

Análisis externo

- Análisis de la demanda.- Tipo de cliente, tipo de necesidades insatisfechas y volumen de demanda.

- Identificación de los específicos factores de éxito.- Los factores claves de éxito pueden clasificarse según cada segmento estratégico. En algunos casos, el aspecto determinante es el precio, la necesidad de tener una buena

productividad o la calidad y novedad de los productos gracias a los servicios de I+D.

Análisis de la oferta (o análisis del potencial de los competidores)

Este análisis consiste en determinar; en principio, si se responde a la demanda y si existe una buena adecuación de las expectativas de la oferta de mercado de los fabricantes. A continuación se analizará el potencial de competidores.

Tabla 7: Análisis de la competencia

1. Potencial Puntos clave

2. Marketing comercial Gama de productos Nivel de precios Capacidad de venta Promoción/distribución 3. Técnica de producción Edificios y materiales

Productividad del personal Conocimientos técnicos I+D

4. Personal Personal social volumen de planilla Cualificación de la mano de obra directa Nivel de salarios

Clima laboral

5. Gestión Finanzas Estructura financiera Rentabilidad de explotación Necesidad en fondos de operación 6. Estructura organizacional Importancia de a estructura

Descentralización Gastos de estructura 7. Dirección – gestión Competencia profesional

Métodos de gestión Estilo de dirección Calidad del empresario

8. Resultados obtenidos Progresión del volumen de negocios Participación del mercado

Avance técnico Clima laboral

Capacidad de autofinanciación Imagen de marca

Fuente: Barco, D. “Valoración de empresas y negocios”

Análisis interno

Según el autor, éste estudio se realiza en varias etapas:

- Previa evocación de la finalidad de la empresa.- Dentro de este proceso de análisis y formulación de una estrategia, es conveniente recordar cuál es la finalidad de la empresa y sus objetivos generales, o las preferencias de los dirigentes en caso de que se trate de accionistas mayoritarios. Este hecho permitirá definir un punto de referencia que situará el análisis del segmento desde una perspectiva global.

- Análisis del grado de dominio de los factores claves de éxito.- Esta evaluación consiste en definir y clasificar todos aquellos aspectos que contribuyen al éxito en cada segmento. En algunos casos convendrá recurrir a la opinión de los expertos en esta materia. En este estudio de factores claves

será necesaria una gran objetividad. La única verdad en este terreno es la que nos muestra el mercado y no la lógica técnica o la incertidumbre. Para realizar esta fase del trabajo de una manera práctica proponemos efectuar una lista paralela y correctamente clasificada de los factores claves y las conclusiones (puntos débiles y fuertes) en los diagnósticos funcionales (comercial, técnico, social etcétera).

Evaluación de su posición con respecto a la competencia

Consiste en determinar la situación relativa de la empresa con respecto a la de las industrias rivales, analizando los puntos considerados fundamentales.

- Determinación de las competencias futuras necesarias, según la evolución del entorno. Debido a la evolución comercial y tecnológica, las competencias actuales necesarias para dominar los factores claves demuestran ser, en ocasiones, insuficientes o totalmente inadecuadas.

De la misma manera, los medios actuales (materiales, conocimientos técnicos u otros) pueden volverse obsoletos de forma rápida, por ello, resulta conveniente esbozar las competencias futuras y los medios necesarios a partir de los determinantes (se realizará un análisis en profundidad en la fase de formulación de la estrategia). Esto implica que sean evaluados, llegado el caso, los medios financieros necesarios para reforzar o reemplazar los recursos materiales.