El Modelo de la Teoría del Cambio, de Kurt Lewin indica que un cambio de éxito en las organizaciones debe seguir tres pasos:
Descongelar el Statu Quo.
Movimiento hacia un nuevo estado.
Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.
Así mismo, en la teoría de “Campo de Fuerzas” de Lewin encontramos que todo comportamiento o situación son el resultado de un equilibrio entre fuerzas impulsoras y fuerzas limitantes. Las primeras ejercen presión en un sentido positivo y las segundas en un sentido inverso, tratando de detener el movimiento a un estado deseado.
A. DESCONGELAMIENTO
En primera instancia es importante preparar para el cambio a los colaboradores (agentes de cambio) de los niveles gerenciales, por medio de la explicación de la situación actual sobre la deficiente Dirección Estratégica en la GsRS, creando así un
Sentido de Urgencia especialmente en los gerentes, quienes deben ser los que
compren el cambio deseado; a partir de una exhaustiva y crítica explicación de los que está pasando con la Cultura de Seguimiento al Plan Estratégico de la GsRS.
La oportunidad para generar ese Sentido de urgencia y concretar la preparación para el cambio; se puede conciliar aprovechando la reunión mensual de revisión de la estrategia, realizada por todos los gerentes de la GsRS.
El gerente de Planeamiento, responsable de la Cultura de Seguimiento al Plan Estratégico de la GsRS, explicará la situación actual por medio del diagnóstico realizado y plasmado en el Diagrama Causa - Efecto, con el propósito de que para los gerentes resulte muy evidente la necesidad de cambio.
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A partir de la reunión, se generará la coalición de liderazgo, comunicando a todos los gerentes como se alcanzará la visión para el cambio; a través de un adecuado Alineamiento Estratégico, efectiva Gestión de la estrategia, exhaustivo Método de Evaluación de la estrategia y un Proceso Formal de Seguimiento a la estrategia de la GsRS.
En el diagnóstico situacional realizado por cada Indicador Cultural de Seguimiento al Plan Estratégico de la GsRS, se identifican a las principales causas y sub- causas que generan la actual Cultura de Seguimiento (Statu Quo actual). Estas causas, representan las Fuerzas Limitantes que restringen la gestión de una adecuada Cultura de Seguimiento al Plan Estratégico:
Deficiente Alineamiento Estratégico entre los colaboradores de la GsRS; Deficiente Gestión de la Estrategia.
Limitado Método de evaluación de la estrategia. Incipiente proceso de Seguimiento.
Después de haber determinado las Fuerzas Limitantes de la Cultura de Seguimiento al Plan Estratégico, a continuación se presentan las Fuerzas Impulsoras destinadas a generar presión en un sentido positivo; para mejorar la Cultura de Seguimiento al Plan Estratégico y alcanzar el Statu Quo deseado. A continuación, se presentan las estrategias dirigidas a alcanzar el estado deseado:
1. Realizar Charlas Informativas a nivel Intermedio y operativo.
De acuerdo al diagnóstico realizado, se identifica que existe un conocimiento limitado de la estrategia de la GsRS, principalmente en los Niveles operativos de las gerencias de Responsabilidad Social de Yanacocha y Responsabilidad Social Conga.
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Con el propósito de uniformizar el mensaje y preparar a los colaboradores para el cambio, se tiene que explicar a los colaboradores del nivel intermedio y operativo de las mencionadas gerencias que la gestión de la estrategia no está funcionando correctamente por la falta de involucramiento; es decir por la falta de despliegue de la estrategia en todos los Niveles de Liderazgo y si esta situación sigue persistiendo el fracaso estratégico llegará tarde o temprano.
En ese sentido, se respalda lo establecido por Kaplan R y Norton D (2000), quienes manifiestan que un requisito previo para la implementación de la estrategia es la constitución de Programas de Comunicación con el propósito de que todos los colaboradores comprendan la estrategia y la conducta requerida para alcanzar los objetivos estratégicos.
Las Charlas Informativas estarán orientadas principalmente a explicar a grandes rasgos la estrategia de la GsRS empleando de forma general la visión, misión, valores, Mapa Estratégico de la GsRS y Propuesta de Valor de la GsRS. El mensaje principal será que el cumplimiento de la estrategia es responsabilidad de todos y que con la gestión adecuada se asegura viabilizar la visión y misión de la GsRS.
Para la realización de estas charlas es indispensable contar con la presencia del gerente responsable de Responsabilidad Social de Yanacocha y Responsabilidad Social Conga; además con todos los jefes o superintendentes pertenecientes a la gerencia; para así reforzar el mensaje de alineamiento con los niveles operativos, quienes indican que la Dirección Estratégica no se percibe. La presencia de los gerentes y jefes o superintendentes apoyarán la coalición de liderazgo deseada.
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2. RealizarTalleres de Aprendizaje Estratégico: Revisión, Validación de Iniciativas
Estratégicas en el nivel gerencial e intermedio de la GsRS.
Los Talleres de Aprendizaje Estratégico se realizarán en cuatro gerencias de la GsRS, debido principalmente a que son las que ejecutan la estrategia según la estructura organizacional (Ver figura 3.1); por intermedio de la facilitación del gerente de Planeamiento.
Las gerencias son:
- Planeamiento
- Responsabilidad Social Conga. - Responsabilidad Social Yanacocha. - Responsabilidad Social Interna.
El Plan de Alineamiento Estratégico en primera instancia consistirá en elaborar un Plan de Aprendizaje Estratégico para enseñar a gerentes, jefes y superintendentes (agentes de cambio); la estrategia de la GsRS. En tal sentido, también se adopta lo postulado por Kaplan R y Norton D (2000), quienes indican que para alcanzar el Alineamiento Estratégico en una organización es esencial emplear Programas de Comunicación y Formación; ya que así se podrá incrementar la comprensión de cada individuo, sobre la estrategia y elevar la motivación, para actuar de forma que se consigan los objetivos estratégicos.
Se empleará materiales didácticos como por ejemplo: glosario de términos generales y específicos de la estrategia de la GsRS, mapa estratégico, diagrama de flujo, mapas conceptuales de la estrategia y finalmente las Iniciativas Estratégicas que figuran a responsabilidad de la gerencia con la que se realizará el Taller de Aprendizaje.
Una vez que ya existe un nivel básico de comprensión y entendimiento de la estrategia de la GsRS y como con el cumplimiento de la estrategia que figura a responsabilidad
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de los asistentes al taller, los colaboradores necesitan traducir los objetivos de más alto nivel estratégico a objetivos personales y de equipo; por medio de la Revisión y Validación de la Estrategia.
En contraste, se revisará de manera específica todas aquellas Iniciativas Estratégicas que figuran a responsabilidad de las gerencias y sus respectivos colaboradores que pertenecen al nivel intermedio.
La validación de las Iniciativas Estratégicas, se realizará en todas las gerencias comprendidas en la GsRS; debido a que se ha identificado que las Iniciativas Estratégicas presentan problemas en cuanto a su definición y estructura en todas las gerencias.
El proceso de revisión y validación consistirá en reunir al gerente con sus respectivos Jefes y Superintendes (nivel intermedio), para revisar:
Iniciativas Estratégicas, en términos de su definición con posibilidad de agrupamiento, reformulación o ingreso de nuevas Iniciativas. Así mismo, se revisará la congruencia de la Iniciativa con el Indicador de proceso y Entregable (fuente de verificación) que dará sustento de los avances reportados por el responsable muy independientemente al nivel jerárquico que pertenezca, la validación de las metas, de acuerdo al periódo de inicio y cierre de las Iniciativas Estratégicas.
Indicadores de Resultado de Objetivos SMART, en términos de su definición y alineamiento con los Objetivos SMART propiamente dichos. Se ha identificado que los Indicadores existentes no presentan alineamiento directo al Objetivo SMART existente, debido a ello es necesario establecer el alineamiento y el establecimiento del entregable.
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Así mismo las Iniciativas validadas serán centralizadas en una Ficha denominada Sustentatoria, porque en ella se centralizarán los avances según actividades planificadas, con la cual se realizará el seguimiento mensual de la estrategia.
Y finalmente se constituirá el acuerdo y compromiso de cada uno de los integrantes del taller, ya sea gerente, jefes y superintendentes que:
Todas las Iniciativas Estratégicas contarán con Planes Operativos que respalden el cumplimiento de las mismas, los cuáles progresivamente serán centralizados en las Fichas Sustentatorias a nivel de actividades en una escala de cumplimiento del cero al cien por ciento.
Se realizará el alineamiento de los Objetivos PMT (Performance Managment Tracker), con las Iniciativas Estratégicas, según responsable directo y Nivel de Liderazgo.
Con respecto a este punto, es importante resaltar la validez de realizar este tipo de alineamiento. Según Kaplan R y Norton D (2000), se debe implementar un mecanismo de Establecimiento de Objetivos, debido a que los individuos y equipos necesitan traducir los objetivos de más alto nivel estratégico a objetivos personales y de equipo es decir, necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo pueda realizar para contribuir a los objetivos de la organización
Al finalizar el taller, el mensaje de alineamiento estará centrado en que los Jefes y Superintendentes (agentes de cambio) de todas las gerencias son responsables de trabajar directamente con sus equipos de trabajo el despliegue de la estrategia a nivel operativo, por medio de la delegación de las Iniciativas Estratégicas según responsable directo.
El proceso de delegación incluirá dos pasos, el primero de ellos es asegurar que cada Iniciativa Estratégica tendrá como respaldo un Plan Operativo con la finalidad de dar
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seguimiento continuo al cumplimiento de las metas esperadas según y como lo estipula el indicador o mecanismo de seguimiento. Los planes Operativos serán centralizados en las Fichas Sustentatorias diseñadas por los gerentes a nivel de actividades en una escala de cumplimiento del cero al cien por ciento.
El segundo paso, es que a pesar de que el despliegue de la estrategia se está realizando en un tiempo desfasado con la formulación de los Objetivos PMT (formulados a inicios de año), se tendrá que alinearlos de acuerdo a las Iniciativas Estratégicas que el colaborador tenga a su responsabilidad; para así asegurar el alineamiento de la evaluación de cumplimiento de la estrategia de la GsRS y la del colaboradores según el Nivel de Liderazgo al que éste pertenezca.
Por lo tanto, con el desarrollo de los Talleres de Aprendizaje Estratégico, se está haciendo frente a dos barreras identificadas por Kaplan R y Norton D. La primera de ellas, es que por medio del involucramiento directo de los gerentes, jefes y/o superintendentes con parte de la estrategia que es de su responsabilidad; se está haciendo procesable la Visión y Estrategia de la GsRS, la cual es contar con todos los Indicadores Culturales de Seguimiento al Plan Estratégico en un nivel de desempeño efectivo.
Y finalmente, la validación de la Iniciativas Estratégicas, permite vincular directamente la estrategia según responsable directo a nivel gerencial, jefes y/o superintendentes, con lo cual la estrategia de la GsRS se traduce en objetivos para gerencias, jefaturas o superintendencias y finalmente individuos.
En conclusión los gerentes, superintendentes y jefes asumen el rol de agentes de cambio, debido a su compromiso para alcanzar la Cultura de Seguimiento al Plan Estratégico deseada.
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3. RealizarTalleres de Alineamiento Estratégico a nivel operativo
Después de haberse validado las Iniciativas Estratégicas, los colaboradores pertenecientes a nivel intermedio, ya sean Jefes o Superintendentes se reunirán con sus equipos de trabajo respectivos para el despliegue de la estrategia en cascada descendente según responsable directo.
En contraste a la postulación de Robert K y David N, en el presente plan, se propone que los jefes inmediatos de acuerdo a la estructura organizacional, sean los agentes de cambio, y comunicadores de la estrategia.
El proceso de despliegue en cascada, consiste en delegar las Iniciativas Estratégicas al responsable directo de las mismas, con la previa determinación de los Planes Operativos que serán el respaldo directo de cada una de las Iniciativas. Los Planes Operativos darán el sustento directo del cumplimiento de las metas esperadas por Iniciativas Estratégicas, los cuales serán centralizados en las Fichas Sustentatorias a nivel de actividades en una escala de cumplimiento del cero al cien por ciento.
Así mismo se realizará el alineamiento de los Objetivos PMT con las Iniciativas Estratégicas, según responsable directo.
Así mismo, con el involucramiento de los colaboradores de los diferentes Niveles de Liderazgo de la GsRS se asegura alcanzar el alineamiento estratégico, para mejorar la Cultura de Seguimiento al Plan Estratégico.
4. Construcción de Cuadro de Mando Integral en todos los Niveles de Liderazgo
Los jefes inmediatos de acuerdo a la estructura organizacional, serán los arquitectos, agentes de cambio y comunicadores para la construcción del CMI.
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El único que ha realizado la construcción del CMI, según su responsabilidad estratégica es el Gerente Senior de Responsabilidad Social, quien desde el mes de abril ha diseñado conjuntamente con los demás gerentes la herramienta de gestión estratégica de acuerdo a cada una de las gerencias que conforman la GsRS.
De acuerdo al diagnóstico realizado, se ha encontrado que los demás Niveles jerárquicos no cuentan con ésta herramienta tal y como la figura N° 4.6 lo indica; es por ello, que necesariamente los supervisores inmediatos, según Nivel de Liderazgo (Gerente de Gerentes y Gerente de otros), serán los arquitectos del CMI.
El Gerente Senior de Responsabilidad Social volverá a retomar la construcción del CMI de la GsRS, el cual tendrá que conjuntamente con los demás gerentes centralizar las Iniciativas Estratégicas validadas en los talleres, según gerencia responsable en el formato de Excel que a la fecha se emplea para la evaluación general de la estrategia. Debido a que el proceso de evaluación de la estrategia general realizada por medio del CMI, está validada por todos los gerentes.
Básicamente la estructura innovadora del CMI, se representa por que la evaluación de la estrategia de la GsRS en el formato de Excel comprende un proceso de ponderación, es decir, que se determina un peso en la escala de 100% a nivel de:
- Iniciativas Estratégicas que comprenden a un objetivo SMART. - Objetivos SMART que comprenden a un Objetivo Estratégico. - Objetivos Estratégico que comprenden al Plan Estratégico.
Así mismo, la estructura del CMI de la GsRS incluye el alineamiento de la Iniciativas Estratégicas con los Objetivos PMT de los gerentes, con el propósito de evitar doble esfuerzo en la actualización de avances y evaluación.
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En la figura N° 4.4, los datos indican que los colaboradores pertenecientes al nivel intermedio y operativo emplean como mecanismo de seguimiento de sus Objetivos a los Objetivos PMT.
Los Objetivos PMT (Performance Management Tracker), representan el pilar del Center development personal (Centro de evaluación personal). Son objetivos SMART del modelo de liderazgo empleado en Yanacocha, que permiten definir y evaluar la gestión del desempeño de los colaboradores según el Nivel de Liderazgo de la GsRS.
Su definición se realiza a principio de año, de manera conjunta con el supervisor inmediato; y su revisión en los meses de julio y diciembre. El cumplimiento de éstos Objetivos PMT, con una evaluación sobresaliente, de acuerdo a las categorías de los colaboradores de acuerdo al Nivel de Liderazgo al que pertenecen, permite que los supervisores inmediatos determinen la transición del colaborador a un Nivel de Liderazgo superior.
En contraste, el alineamiento de las Iniciativas Estratégicas con los Objetivos PMT personales de los colaboradores de acuerdo al Nivel de Liderazgo, obedece a lo postulado por Kaplan R y David N; quienes indican que la alineación debe ser motivada a través de sistemas de incentivos y recompensas. El cumplimiento de los Objetivos PMT, presenta su propio sistema de incentivos, con el cual los colaboradores son recompensados según el nivel de cumplimiento. Con este alineamiento se pretende que el CMI cree el cambio de cultura deseada.
El mismo proceso empleado en el CMI de la GsRS, se empleará para construir los demás CMI, de acuerdo al Nivel de Liderazgo; así mismo el periódo de evaluación se mantendrá mensualmente. Sin embargo, también se incluirá una Ficha Sustentatoria, la cual determine el seguimiento progresivo de los Planes Operativos, enmarcados en actividades que con su cumplimiento se asegura el cumplimiento de la Iniciativa Estratégica según responsable directo.
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Con la implementación de la Ficha Sustentatoria se va a ir afianzando la cultura de Accountability, con la cual las personas se hacen responsables del cumplimiento o incumplimiento de la Iniciativa Estratégica según metas esperadas y además demuestra el avance por medio de fuentes de verificación.
A continuación se presenta el proceso de construcción y seguimiento de la estrategia por medio del CMI, en los diferentes Niveles de Liderazgo:
1. Centralización del avance según meta esperada en Ficha Sustentatoria por Iniciativa Estratégica del CMI. datos obtenidos de CMI GsRS.
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2. Cálculo automático - Centralización de avance alcanzado en el CMI de Contribuidor Individual.
3. Centralización de avance de Iniciativa Estratégica de Contribuidor Individual en CMI de supervisor inmediato.
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4. Centralización de avance de Iniciativa Estratégica de Gerente de Otros en CMI de Gerentes de Gerentes.
5. Centralización de avance de Iniciativa Estratégica de Gerente de Gerentes en CMI de la GsRS.
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6. Cálculo automático – Centralización del avance alcanzado por Iniciativa Estratégica de acuerdo a Objetivo SMART al cual pertenece. Con la finalidad de conocer el status del O. SMART, perteneciente a un determinado O. Estratégico.
7. Cálculo automático – Centralización del avance alcanzado por Obj SMART, de acuerdo al Objetivo Estratégico al cual pertenece. Con la finalidad de conocer el status del Objetivo Estratégico.
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8. Cálculo automático – Centralización de avance alcanzado por Objetivo Estratégico. Con la finalidad de conocer el status del Plan Estratégico.
Es importante resaltar que los responsables directos, de acuerdo al Nivel de Liderazgo al que pertenecen enviarán su CMI a su supervisor inmediato, con la finalidad de que éste actualice los avances por Iniciativa Estratégica en el CMI de la Jefatura o Superintendencia, para que posteriormente remita la misma a su gerente respectivo y finalmente éste último lo envíe al equipo encargado de centralizar toda la información el CMI de la GsRS.
5. Revisión Mensual de la Estrategia en los Niveles Intermedios y Gerenciales
Actualmente la revisión de la estrategia de la GsRS se realiza una vez al mes, por medio de reuniones conciliadas entre todos los gerentes. Partiendo de que la revisión de la estrategia a nivel de gerencias es mensual, es importante que cada uno de los jefes y superintendentes también realice reuniones mensuales con sus respectivos equipos de trabajo, con la finalidad de contar con la información estratégica clave y
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oportuna para el desarrollo de las reuniones mensuales de revisión de la estrategia mensual que realizan los gerentes.
Por lo tanto, las reuniones se realizarán en fechas anteriores a la fecha de revisión gerencial, con el propósito de identificar aquellas Iniciativas Estratégicas que presentan retrasos o avances significativos de acuerdo a la meta esperada en el periodo de evaluación; y así poder definir las medidas correctivas.
Así mismo, se podría aprovechar las reuniones mensuales para dar a conocer el avance alcanzado según lo establecido en el Plan de Gestión de Cambio Organizacional.
En contraste, los jefes y/o superintendentes se reunirán con su respectivo gerente para revisar la estrategia, de acuerdo a los componentes del CMI.
Con la revisión periódica de la estratégica por Nivel de Liderazgo se está haciendo frente a una de las más representativas barreras de la gestión de la estrategia identificadas por Kaplan R y Norton D; la cual está referida al Feedback táctico y no estratégico.
La recompensa final de la utilización del CMI, se presenta cuando se realizan las revisiones estratégicas a nivel de Iniciativas, Objetivo SMART, Objetivo Estratégico, Plan Estratégico y Perspectiva.
Con la revisión mensual de la estrategia, se pretende afianzar la Cultura de Seguimiento al Plan Estratégico, hasta convertirla en un hábito.
Posteriormente según y cómo los colaboradores hacen de su forma de comportamiento