Modelo de madurez para la gestión de portafolios

El modelo de madurez para la gestión de portafolios fue creado a partir de la información obtenida como parte de la oficina del gabinete y la investigación de la Oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido (OGC) en el concepto de gestión de portafolios [P3M3. 2010], [Guangshe, et al. 2008].

Este modelo se construyó en base al marco de trabajo de la madurez de procesos que posteriormente evoluciono (ahora remplazado) al Modelo de madurez de la capacidad (CMM), desarrollado por el Instituto de Ingeniería del Software (SEI) en los Estados Unidos, este fue un modelo de referencia descriptiva para proporcionar a las organizaciones una orientación más eficaz en el establecimiento de programas de mejora de procesos, también podría ser usado como la base para la creación sistemática de un conjunto de herramientas, incluido los cuestionarios de madurez.

El modelo de madurez para la gestión de portafolios sigue la estructura de CMM [CMM, 2000], utilizando el marco de trabajo de madurez de cinco niveles, estos niveles de madurez permiten a las organizaciones identificar una manera de mejorar los procesos, el cual debe ser visto como un compromiso estratégico a largo plazo, en lugar de una solución rápida para los problemas tácticos.

Los logros alcanzados en un determinado nivel deben de ser mantenidos y mejorados con el fin de avanzar al siguiente nivel. A continuación se resumen las características de cada uno de los niveles de madurez.

Nivel 1- Conocimiento del proceso.

En este nivel inicial el consejo ejecutivo de la organización reconoce los programas y proyectos y mantiene una lista informal de sus inversiones en programas y proyectos. Por lo general no hay un seguimiento formal y documentación de los procesos. En la práctica los procesos están determinados por los acontecimientos o preferencias individuales y son altamente subjetivos y variables.

En este nivel las organizaciones con frecuencia se sobre-comprometen pero abandonan los procesos durante una crisis y no son capaces de producir los éxitos alcanzados de manera coherente, debido a que existe una muy poca planificación.

Nivel 2- Procesos repetidos.

En este nivel la organización asegura que cada programa y/o proyecto que se encuentra en su portafolio se ejecuta con sus propios procesos y procedimientos a un nivel mínimo especificado. En esta etapa es posible que haya una consistencia limitada o coordinación de la gestión de las prácticas básicas establecidas, se realiza un seguimiento de los recursos y la programación de los gastos y los procesos que se están desarrollando.

Los procesos son poco probable que sean rigurosos, las iniciativas se llevan a cabo y son gestionadas de acuerdo con sus planes documentados donde al menos son visibles los hitos más importantes.

La alta dirección tomará el liderazgo en una serie de iniciativas, pero puede haber inconsistencia en los niveles de compromiso y rendimiento.

La formación general básica es probable que solo haya sido entregado al personal clave. Todavía existe un riesgo significativo de excederse en la estimación de costes y tiempo. Los principales factores que pueden condicionar a la organización de experimentar estas dificultades o fallas incluyen: medidas de éxito inadecuadas, responsabilidades poco claras para los logros, ambigüedad y falta de coherencia en los objetivos del negocio, falta o integración total de la gestión de los riesgos, experiencia limitada en la gestión del cambio y las estrategias de comunicación inadecuadas.

Nivel 3- Procesos definidos.

La organización en esta etapa tiene sus propios procesos, programas y proyectos centralizados y controlados; así como los proyectos flexibles dentro de estos procesos para adaptarse a determinados programas y/o proyectos.

La organización tiene implementado su propio proceso para la gestión del portafolio.

La gestión y los procesos técnicos necesarios para lograr el propósito de la organización son documentados, estandarizados e integrados en cierto grado con los procesos de negocio. Probablemente hay procesos propios y un grupo de procesos establecidos con responsabilidades de mantener la consistencia y la mejora de los procesos en toda la organización. Estas mejoras serán planificadas y controladas, quizás basadas en base a la evaluación, con el desarrollo planificado y los recursos adecuados que se han comprometido a garantizar que estén coordinados en toda la organización.

La alta dirección está comprometida constantemente y proporciona apoyo activo e informado. Probablemente hay un programa de entrenamiento establecido para desarrollar las habilidades y el conocimiento de las personas para que puedan realizar sus roles asignados. Un aspecto clave de la gestión de la calidad debe ser el uso generalizado de revisiones por pares de los productos identificados, para entender mejor de como los procesos pueden ser mejorados y eliminar los posibles puntos débiles.

La diferencia entre el nivel 2 y el nivel 3 es el alcance de los estándares, descripción de los procesos y procedimientos, tales como propósitos indicados, entradas, actividades, roles, procedimientos de verificación, salidas y criterios de aceptación, esto permite que los procesos sean gestionados de una manera más proactivamente, mediante la comprensión de las interrelaciones y las medidas del proceso y el producto

Nivel 4- Procesos gestionados.

En este nivel de madurez la organización se caracteriza por un comportamiento maduro y los procesos se gestionan cuantitativamente donde se obtiene y mantiene métricas de gestión específicas en su portafolio de programas y proyectos como un medio para predecir el rendimiento futuro. La medición de los datos obtenidos contribuirá a un marco de la medición del rendimiento general de las organizaciones y debe ser imprescindible en el análisis del portafolio y la determinación de la capacidad actual y las limitaciones de capacidad.

La organización evalúa su capacidad para gestionar los programas y proyectos y dar prioridad a ellos en consecuencia.

La alta dirección debe estar comprometida en la búsqueda de maneras innovadoras para lograr los objetivos.

Utilizando métricas de procesos, la gestión puede controlar eficazmente los procesos e identificar maneras de ajustar y adaptar las iniciativas particulares sin perder la calidad. Las organizaciones se benefician de una mejor previsibilidad del rendimiento del proceso.

Nivel 5- Procesos optimizados.

Después de haber pasado por los niveles anteriormente mencionados, la organización se compromete con la mejora continua de los procesos, con los problemas de manera proactiva y la gestión de la tecnología para el portafolio con el fin de mejorar su capacidad para representarlo en el rendimiento en el tiempo y optimizar los procesos cuantitativamente logrando tener en cuenta las necesidades cambiantes del negocio y los factores externos. Permite anticiparse a las futuras demandas de capacidad y requisitos de capacidad para hacer frente a los desafíos de entrega. Por ejemplo a través del análisis del portafolio.

Los altos directivos son vistos como ejemplo, lo que refuerza la necesidad y el potencial de la mejora de la capacidad y el rendimiento, permitiendo la difusión de las enseñanzas aprendidas de los niveles anteriores.

En este nivel la organización es capaz de responder rápidamente a los cambios y oportunidades que se verá reforzada mediante la identificación de las formas de acelerar y compartir el aprendizaje.

El conocimiento adquirido desde sus métricas de procesos y productos debe permitir comprender las causas de la variación y por lo tanto optimizar su rendimiento. La organización es capaz de demostrar que la mejora continua de los procesos está siendo habilitada por la retroalimentación cuantitativa de los procesos implícitos y de la variación de ideas y tecnologías innovadoras.

En este nivel debe haber un marco sólido para abordar las cuestiones de la gestión de la gobernanza, controles organizacionales y rendimiento. En este caso la organización debe ser capaz de demostrar una fuerte alineación de los objetivos organizacionales con los planes del negocio, debe ser en cascada hacia abajo, el patrocinio, el compromiso, la planificación, la asignación de recursos, la gestión de riesgos y la obtención de beneficios.