Propuesto por Hax & Wilde (2001), comprende un triángulo o delta, que comprende tres tipos de estrategias que puede adoptar la compañía para atraer, satisfacer y retener a los clientes (p. 381-382). A continuación se presenta una gráfica que muestra las tres diferentes posiciones generales y las ocho más específicas dentro del modelo.
Muestra las tres orientaciones estratégicas más generales (mejor producto, soluciones
totales al cliente y sistema de barreras), y las 8 más específicas dentro de cada una de
estas. La imagen se toma del proyecto de grado de Solange (2014, p. 25).
● Mejor producto: Según Hax & Wilde (2001) este es el modelo clásico de competencia donde el cliente es atraído por las características intrínsecas de este, sean su bajo costo o su diferenciación en la industria. Se concentran en la competencia, tratando de igualar o incluso sobre-pasarla, resultando generalmente en guerras de precio y una rivalidad
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muy agresiva; olvidando por completo al cliente, sus necesidades y la relación con él y la marca (p. 382).
○ Bajo costo: Como describe Hax (2006, slide 4) y retoman las diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los andes (2014a, slide 35), se entiende por bajo costo “[Estar] [e]nfocado en ser el proveedor de más bajo costo en una categoría de productos no diferenciados. [Debido a que] sólo hay un productor de bajo costo, esta estrategia deja un espacio muy pequeño para una posición competitiva. [Además] tiende a estandarizar el producto, a comoditizar al cliente e intensificar la rivalidad”. ○ Diferenciación: Como describe Hax (2006, slide 4) y retoman las diapositivas
traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los andes (2014a, slide 35), ocurre la diferenciación cuando “[Se] [m]antiene economías efectivas de producción [y] a la vez que se enfoca en elementos claves de diferenciación de las características y funcionalidades del producto de tal suerte que el producto resulta siendo único, deseado y los consumidores están dispuestos a pagar más por él. El problema con esta posición estratégica es que tan pronto como el producto diferenciado emerge, los competidores tienden a imitarlo. Por lo tanto, esta ventaja competitiva no es sostenible [en el tiempo]”. ● Soluciones totales al cliente: Según Hax & Wilde (2001) este se contrapone totalmente
mejor producto, pues pretende conocer al cliente de una manera más íntima y más a
profundidad, tal que se le ofrece ofertas de valor lo más individualmente personalizadas que se puede; incluso haciéndolo partícipe del proceso de creación del producto. Entonces la estrategia se convierte de un campo de batalla con participantes de la industria a una conquista y amor por los clientes. Tal como mencionan “Qué prefieres ¿Hacer el amor o la guerra?” (p. 382).
○ Redefinir la experiencia del cliente: Como describe Hax (2006, slide 5) y retoman las diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los andes (2014a, slide 37), ocurre cuando “El foco está puesto en considerar toda la experiencia de cliente[,] desde el momento de la adquisición[,] hasta completar el tiempo de vida útil del producto. Esta posición está basada en un íntimo conocimiento del cliente que lleva hacia [su efectiva segmentación] y un tratamiento diferenciado para cada [grupo] de cliente[s]”. ○ Integración con el cliente: Como describe Hax (2006, slide 5) y retoman las
diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los andes (2014a, slide 37), integración con el cliente es “Un completo conjunto de productos y servicios que llenan por completo las
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necesidades del cliente [y] son personalizados y [entregados]. “Una [sola]
parada para ir de compras por una solución única”. Se busca una posición
dominante en “compartir la billetera del cliente””.
○ Expansión horizontal: Como describe Hax (2006, slide 5) y retoman las diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los andes (2014a, slide 37), “Esta estrategia busca sustituir por completo actividades actualmente llevadas a cabo por el cliente. Es outsourcing [o tercerización] en la forma más extrema e implica, al menos, una compleja red de conexiones con el cliente que mejora su habilidad para hacer negocios y usar el producto. La firma se concibe como un paquete de competencias que son llevadas al cliente para mejorar la economía del cliente”.
● Sistema cerrado: Según Hax & Wilde (2001) esta posición estratégica tiene un amplio espectro, incluyendo la compañía extendida, incluyendo: los clientes, los proveedores y lo más importante los complementadores. Estos últimos son terceros que se encargan de crear productos que mejoran la oferta de valor de la compañía. entonces se pretende ver la compañía, no desde sus productos particulares ni de la cadena de distribución a este nivel, sino la de todo el sistema que rodea la compañía. Sin embargo para lograr esta estrategia recomiendan los autores ser dueño del estándar y que los productos o servicios tengan una adopción masiva, tal que por sí mismo se encargue de expandir su valor de cara al cliente (p. 382).
○ Acceso restringido: Como describe Hax (2006, slide 6) y retoman las diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los andes (2014a, slide 39), ocurre que “Barreras significativas son puestas para hacerle más difícil a los competidores hasta competir por la adquisición de clientes. Es una posición difícil de lograr y mantener. La legislación tiende a evitar que ocurran”, precisamente por la cantidad de poder que adquieren, hasta la consolidación de monopolios que son nocivos para la economía.
○ Modelo dominante: Como describe Hax (2006, slide 6) y retoman las diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los andes (2014a, slide 39), “En esta estrategia, la compañía provee una interfaz entre los proveedores y los clientes que es muy difícil de desplazar una vez alcanza una masa crítica. Ésta es la más accesible de todas las opciones del sistema de barreras. Es crítico “quién pega primero””.
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○ Dueño del estándar: Como describe Hax (2006, slide 6) y retoman las diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los andes (2014a, slide 39), “El cliente es capturado hacia [el] producto por la extensa red de [terceros creadores de complementos], que son diseñados para trabajar con sus productos. Esta opción no está disponible en la mayoría de las industrias, pero si le logra, la recompensa es enorme”.