El modelo de negocios de las pequeñas empresas avícolas

Uno de los factores que más ha contribuido a que las pequeñas empresas avícolas

mantengan una rentabilidad positiva a lo largo del periodo de análisis (1986-2006) es la flexibilidad operacional y la flexibilidad estratégica.

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Son aquellos productos donde existe un mayor nivel de complejidad tecnológica en su fabricación, ejemplo de estos productos son: arroz con pollo, pollo con macarrones ají de gallina y otros enlatados

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Esta flexibilidad les permite en muchos casos vender el pollo como pollo vivo o como pollo procesado para los supermercados o restaurantes (no braseros).

68 _{En el año 2003 y 2004 Redondos invirtió alrededor de 2.5 millones dólares para la construcción de la}

fabrica de productos de valor agregado (enlatados), las otras dos empresas desde 1998 no han hecho inversiones importantes en equipos y maquinarias.

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Para el periodo 1986- 1990, el eje de la estrategia estuvo en aprovechar en los dos primeros años el crecimiento (económico del país) del poder adquisitivo del sector urbano, utilizando el crédito como vehículo para mantener a una clientela cautiva.

Dado que los empresarios no aportaban mayormente capital de trabajo propio en esta etapa, debido a que los proveedores de alimentos balanceados y de capital70 (mercado de valores) obtenían importantes beneficios. Los primeros por el lado de los subsidios en el precio de la soya y el maíz amarillo duro que el gobierno otorgaba, en tanto que los segundos por los altas tasa de ganancias en las operaciones de reporte71 que se realizaban en el mercado de valores.

Con el incremento de la inflación a fines de 1988 y 1990, muchos pequeños productores avícolas dejaron de producir pollo y se orientaron a realizar actividades financieras, especialmente relacionadas con la compra y venta de moneda extranjera. Lo cual permitió que este tipo de empresas obtuvieran para el periodo 1986-1990 una rentabilidad promedio anual del 24%. (Ver cuadro No.18)

Entre 1991- 1997, la flexibilidad operativa72 en la producción (en el sentido de poder cambiar en forma violenta el destino de la producción) es uno de los elementos centrales de la estrategia de supervivencia de estas empresas. Así cuando bajaba el precio del pollo vivo, los productores interrumpían el proceso de producción del pollo de carne, adoptando la estrategia siguiente: la producción propia la destinaban a venderla como pollo brasa a crédito a las pocas brazerias existentes, en donde todos los pollos de diferentes edades eran beneficiados, liquidando el ciclo de producción. Sólo los pollos que no podían ser comercializados como pollo- brasa, llegaban a los minoristas de los mercados de abastos como pollo vivo (ver Cuadro No.22).

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No importaba cual fuera la tasa de interés que les cobraba los intermediarios de dinero, estos empresarios se guiaban en su toma de decisiones por el margen de utilidad que les quedaba en cada ciclo de producción, en su margen de utilidad no tomaban en cuenta la importancia de la depreciación. Sin embargo, sabemos ahora que se pude tener excelentes márgenes (14-18%) con un producto que al final la rentabilidad resulta ser negativa.

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ES un tipo se operación similar al crédito pinnorativo, en donde en lugar de dejar joyas se dejaban como garantía acciones con alta frecuencia de negociación.

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La flexibilidad involucra tercerizar la producción en un 65% con otras granjas, 70% en el ámbito del transporte y 40% en el ámbito de la incubación de huevos, tal como sostiene Gramobier una pequeña empresa avícola nacional con ventas anuales de alrededor de 16 millones de dólares.

Cuadro No.22

Modelos de Negocios de la Industria Avícola: Pequeñas Empresas. Periodo Segmento Atendido Configuración y Control estratégico Estructuras y Márgenes de Ingresos 1986-90 1991-97 1998-2006 Comerciantes minoristas que venden en los mercados de abastos Comerciantes minoristas y mayoristas de los mercados de abastos Comerciantes minoristas y restaurantes de pollos brasa.

Otorgar créditos a los minoristas por 6 a 8 horas y participaciones en operaciones financieras.

Otorgar crédito a los minoristas por 6 a 8 horas, donde aproximadamente el 50% del capital de trabajo que utiliza, pertenece a los distribuidores de aves. Tienen una importante relación emocional con sus clientes.

Maneja información sobre los circuitos de comercialización con los restaurantes de pollos brasa y de otros productos complementarios. Asimismo sus activos se encuentran en la mayoría de los casos totalmente depreciados, con más de 20 años de antigüedad. Han logrado establecer una sólida relación emocional con cada uno de sus clientes

Venta de pollo vivo que produce en sus propias granjas.

Venta de pollo vivo que producía y compraba en otras granjas, especialmente cuando el precio bajaba.

Venta de pollo vivo que compra de terceros en los centros de acopio y la venta de pollo brasa que cría en sus granjas. En Muchos casos vende a menor precio que la competencia porque elude el pago del IGV.

Fuente: Elaboración Propia.

Por otro lado, los pequeños productores se dedicaban en esta etapa de crisis por la baja de los precios a la comercialización de pollo vivo de otras granjas bajo la modalidad de “concesión”, lo que les permitía obtener ganancias pequeñas, pero que evitaban la pérdida de su patrimonio. Otro factor que les permitió tener un mejor precio en la comercialización del pollo vivo en relación a las medianas empresas es el hecho de que en muchas de sus

transacciones eludían el pago del impuesto general a las ventas73.

Para el periodo 1998-2006, el segmento atendido eran los comerciantes minoristas de los mercados de abastos y restaurantes de pollos brasa. El control estratégico se encuentra por el manejo de información sobre los circuitos de comercialización con los restaurantes de pollos brasa.

La segunda innovación más importante que estas pequeñas empresas han desarrollado a lo largo del periodo de análisis es la fidelización de sus clientes, elemento que no lo han logrado las otras organizaciones empresariales, esta innovación se sustenta en el desarrollo de lazos emocionales con sus consumidores.

La mayor parte de estas pequeñas empresas, mantiene activos con más de 20 años de antigüedad y en algunos casos, estos ya están totalmente depreciados, brindándole esta situación un elevado nivel de apalancamiento.

La estructura de ingresos se encuentra por el lado de la venta de pollo vivo que en algunos casos compra de terceros y la venta de pollos brasa que crían en sus granjas. La rentabilidad promedio anual para este periodo alcanzó al 8.44%.