Modelos de Influencia Es una herramienta basada en los planes de mejora continua y mentalidades y capacidades, la cual permite proyectar ciertas acciones

y actividades orientadas hacia los procesos y el desempeño global de la empresa, el cual siendo uno de los principios de la gestión de la calidad deberá ser un objetivo permanente y constante dentro de la organización. El plan basado en los modelos de influencia actuará como un instrumento que correlaciona todas las prioridades de seguridad del lugar, mejorando todos aquellos subprocesos y generando un impacto positivo en las prácticas realizadas.

Teniendo en cuenta que la filosofía de mejora continua propuesta por Lean, identifica el octavo desperdicio golpeando positivamente los otros siete en los procesos del almacén en busca de su eliminación. A continuación se describen brevemente las cuatro palancas base de esta herramienta, ya que el capítulo 4 puede entregar información más detallada que sirva como base en su propuesta de mejora:

Fuente: McKinsey & Company

3.2.7.1 Role Modeling (Educando con el Ejemplo). Corresponde a todas las acciones y conceptos de ejemplaridad que realiza el role model, persona líder que acompaña y motiva el buen desempeño del trabajador a partir del ejemplo. Esta técnica de ingeniería conduce a los trabajadores hacia una meta clara y responsable estructurado un proceso efectivo de trabajo. La aplicación de este modelo en una organización permite definir responsabilidades y roles a cada uno de los trabajadores, transformando sus procesos de pequeña o gran escala identificando el progreso de la compañía y el mejoramiento de la misma.

Este modelo de influencia tiene tres características importantes que debe tener el role model encargado, uno de ellos es el liderazgo durante la interacción diaria con los trabajadores este puede darse por acompañamiento, retroalimentación continúa, progresiva y constructiva, o partir del apadrinamiento basado en la transmisión de experiencias y conocimientos laborales en las acciones a realizar. La segunda característica hace referencia al poder de discusión con los trabajadores partiendo una estrategia organizacional, su influencia en el grupo de personas a dirigir, debe ser positiva y objetiva en todas las actividades asociadas a LEAN THINKING de tal manera que sean bien recibidas y ejecutadas. Para lograrlo es necesario identificar las razones de resistencia al cambio, analizarlas y consecuentemente desarrollar estrategias que suplan las necesidades encontradas para su respectiva evaluación y evolución. Esto corresponde a la identificación de mentalidades y capacidades.

La tercera característica hace referencia a las Interacciones, el cual es todo un sistema de enlace conceptual entre todos los responsables del proceso, garantizando la efectividad de la dinámica del grupo de trabajadores evaluando su desempeño, por medio de la mejora en la dirección de actividades y funciones, análisis en equipo de soluciones de problemas y alineamientos.

3.2.7.2 Promoción de entendimiento y convicción. Sus características fundamentales son la historia del desarrollo y la presentación del cambio, la primera se fundamenta en articulación, actualización e integración de elementos clave necesarios para alinear a los integrantes de la organización a fines de convertir los objetivos de desempeño en historias convincentes, motivadoras, vigorizantes y significativas, además se debe concientizar a los trabajadores sobre la forma de trabajo, los riesgos a los cuales están expuestos para que los riesgos de la situación actual no se repitan, de tal manera que se logre abordar un cambio.

- ¿Cómo estamos trabajando? ¿Es segura nuestra forma de trabajo? - ¿Qué podemos cambiar? ¿Qué debemos cambiar?

- ¿Es correcto el cambio propuesto? - ¿Estamos dispuestos al cambio? - ¿Quién apoya este programa?

- ¿Cuáles son mis nuevas actividades?

3.2.7.3 Mecanismos formales de acción. Para abordar el proceso, es necesaria la fijación de objetivos e indicadores de los mismos, es decir el establecimiento de tareas y actividades enfocado hacia una meta en su desempeño y organización adecuada para el logro de la misma. Esto con el fin de no solo hacer medible el desempeño, sino también el progreso en el proceso de mejora. Adicionalmente debe existir un proceso de gestión para alinear la planificación, revisión estratégica, operacional y procesos de gestión del conocimiento en los sistemas de gestión de la compañía generando estrategias de identificación de puntos de valor clave.

La estimulación y recompensa por el cambio en las labores realizadas son una herramienta de estímulo directo para alcanzar el objetivo propuesto ya sea por desempeño individual o grupal, estos pueden realizarse por medio de remuneración económica o reconocimiento ante la organización. Finalmente los sistemas de información durante este proceso son los encargados de proporcionar una comunicación eficiente entre todas las partes, incluyendo la divulgación de los avances del proceso, desempeño y nuevas formas de trabajo. (Capacitaciones) 3.2.7.4 Sostenibilidad. Es todo lo referente a la manera de pensar, sentir y actuar de los individuos y la organización en el lugar de trabajo para perseguir sin descanso la satisfacción del cliente, su pilar fundamental se basa en un modelo de influencia, en el cual interactúan diferentes actores, cada uno con un rol específico, generado bajo un modelo de influencia específico.

Teniendo en cuenta el cambio de conducta propuesto para los trabajadores, es indispensable utilizar el Modelo de Influencia propuesto por la Filosofía Lean, explicado en la tabla propuesta a continuación. Esta detalla la manera de modificar o generar cambio en un grupo de trabajo ante una conducta especifica. La idea que promueve el Modelo de Influencia propuesto por LEAN es que a través del cumplimiento de los cuatro pasos a continuación descritos se logre generar un cambio en la mentalidad del trabajador, haciéndolo más productivo, eficiente, preciso y motivado en sus labores diarias.