Tendencia a la innovación
Uno de los factores que limita el empleo de la planificación estraté- gica como herramienta de gestión es la débil institucionalidad pre- sente en algunas de las organizaciones estudiadas, lo cual implica que no se exigen objetivos anuales ni se evalúan los resultados ob- tenidos, es decir, no se opera en base a resultados. Otras barreras o limitantes son la capacidad operativa de cada tipo de organización, directamente relacionada a la eficiencia y capacidad de gestión; así como la falta de especialistas en gestión y marketing.
Sin embargo, el promedio del índice de innovación presenta 36 puntos, lo cual es bajo en una escala de 100. Esto se debe a que en general, los museos, galerías y centros culturales presentan bajos porcentajes tanto en la investigación y conocimiento de públicos (solo 14 museos cuenta con estudios de visitantes), como en el uso de nuevas tecnologías (19 museos realizan inventario digitalmente, y 41% de museos cuenta con un sistema digital de manejo de colec- ciones, mientras que solo 1 museo realiza el registro electrónico de visitantes). Esto evidencia que la presencia digital del sector destaca por el uso de redes sociales, mas no por la introducción de nuevas tecnologías.
Puntaje sobre 100
CONCLUSIONES,
RETOS Y
OPORTUNIDADES
Este diagnóstico visibiliza los diversos rasgos y características del sector museístico de la ciudad de Lima, los avances obtenidos, sus fortalezas y debilidades, así como las principales barreras que debe- rán enfrentar para convertirse en museos y centros expositivos del S. XXI, es decir, en espacios dinámicos, participativos, inclusivos, accesibles e innovadores.
Por un lado, la principal fortaleza de los museos radica en sus colecciones y en el conocimiento especializado que han ido forjan- do acerca de éstas; mientras que el principal recurso de los centros expositivos es justamente la variabilidad de sus exposiciones tem- porales. A lo largo de este estudio se distinguen casos exitosos de implementación de iniciativas que, a pesar de ser aisladas, eviden- cian el avance y profesionalización de segmentos específicos del sector en ámbitos tan distintos como la educación, inclusión social, programas de fidelización, entre otros, lo cual se constituye como una fortaleza, pues sirve para sentar precedentes de buenas prácti- cas a ser evaluadas y replicadas. Así mismo, la existencia de redes de museos y de la presencia de alianzas estratégicas tanto formales como informales muestra el interés de algunos de sus miembros en trabajar de forma conjunta, sobre todo en busca de visibilidad y promoción.
En cuanto a los avances del sector, primero se observa una oferta amplia de programas públicos, tanto en museos como centros
CONCLUSIONES
Una de debilidades mencionada repetidas veces por los entrevistados está relacionada al tema fi- nanciero y presupuestal de los museos. Sin em- bargo, se ha identificado que la sostenibilidad financiera no es un aspecto central en la gestión de aquellos museos que reciben una asignación presupuestaria fija. Como consecuencia, existe una limitada generación de ingresos propios; y la programación pública y de servicios adicionales no es concebida para ser autosostenible ni renta- ble. Por este motivo, la diversificación de fuentes de ingresos está limitada casi exclusivamente a los museos privados, galerías comerciales o centros culturales.
Finalmente, se considera que otra barrera relacio- nada a la capacidad financiera de los museos es que se encuentran en una posición de desventaja dentro de la organización madre, lo cual no les permite negociar presupuesto al mismo nivel que instancias más altas, pero que también refleja que los museos no son considerados como prioridad dentro de dichas instituciones.
Por otro lado, las principales debilidades del sector están rela- cionadas a temas administrativos y de gestión. Se encuentra que muchas de las organizaciones estudiadas cuentan con un alto nivel de informalidad, acompañado de baja institucionalidad. Además, dichas organizaciones no trabajan bajo planificación estratégica y, como consecuencia, su tendencia a innovar organizadamente es li- mitada. Otro rasgo resaltante es la limitada gestión del conocimien- to al interior de la organización, en la que usualmente los líderes concentran información, funciones y decisiones.
culturales, que lo que infieren es dinamismo. No obstante, solo algu- nos ofrecen servicios complementarios a los visitantes, lo cual indi- ca que el sector no es tan competitivo frente a otros sectores de ocio y entretenimiento, o incluso frente a otras actividades y productos turísticos. Segundo, es un sector conectado en la web y redes socia- les, mas no se puede considerar como un sector digitalizado, ya que existen pocas iniciativas de uso de herramientas digitales como aplicaciones móviles y apertura digital de las colecciones.
En el terreno de la inclusión social y accesibilidad se encuentra que, si bien se presentan avances en el nivel de accesibilidad infraestruc- tural, estos son inexistentes en el desarrollo de elementos museo- gráficos y materiales para personas con discapacidad.
Sin embargo, dichas debilidades no se presentan de manera unifor- me en todo el sector, sino más bien existe un ciclo virtuoso en el que los museos grandes y centros culturales están mejor posiciona- dos, son más formales, institucionalizados y cuentan con mejores mecanismos de planificación estratégica, lo cual genera mayor pre- supuesto, mejor gestión de éste y otros recursos, mayor capacidad operativa y, por ende, una institución que logra más efectivamente sus metas u objetivos. Esta situación exitosa refuerza los mecanis- mos actuales y fomenta el desarrollo de mejores condiciones que facilitarán el trabajo futuro. Sucede lo opuesto en los museos de limitada capacidad de gestión. Ante la alta competencia y sin una intervención externa, tienden a disminuir la cantidad y calidad de su personal, fuentes de ingreso y actividades.
De similar forma, los museos o centros culturales que desarrollan estrategias o proyectos para inclusión social son casos aislados, pero en el sector en general no se encuentran políticas instituciona- les que refuercen dicho enfoque.
Finalmente, el conocimiento y estudio del público se realiza prin- cipalmente a través del registro de visitantes. Sin embargo, una reducida cantidad de museos y centros expositivos aplican instru- mentos que les permiten profundizar en el conocimiento de sus visitantes – tales como estudios de visitantes, de satisfacción de visi- tantes o de perfil del visitante. Algunas causas residen en que no se cuenta con especialistas de marketing en los equipos de trabajo, así como los costos de realizar este tipo de estudios. La principal con- secuencia es que el sector se encuentra divorciado de su público en gran medida, por lo que los programas, proyectos y eventos que desarrollan se realizan sin contar con las necesidades, opiniones e intereses del público y de su comunidad circundante.