Naturaleza de las políticas de RR Humanos

Debido a la enorme importancia que para nuestras empresas tiene el capital humano y el conocimiento depositado en el personal experto creemos que está por desarrollar en nuestro país, políticas de RR. Humanos aplicadas a este importante colectivo ya que en palabras del experto en Gestión del Conocimiento K. E. Sveiby17 :

“Los expertos aprecian fundamentalmente el hecho de enfrentarse a un problema difícil, por el contrario les horroriza utilizar esquemas o métodos ya usados aunque sea para resolver un nuevo problema”

La opinión de este autor refleja el dilema que se presenta al especialista en RR Humanos a la hora de seleccionar, desarrollar e incentivar y mantener a este grupo de profesionales. Además todo ello, se deberá conciliar con el tratamiento al unísono del resto de profesionales que interactúan en la organización como veremos más adelante.

En general se podría decir que la función de RR. Humanos moderna, considerada de forma global, necesita apuntalar tres objetivos fundamentales: selección de los mejores profesionales, formación y desarrollo de estos y mantenimiento de este colectivo para que siga rindiendo en el futuro beneficios a la empresa.

En general los programas que se han desarrollado para estas finalidades cuentan con acciones encaminadas a determinar los perfiles profesionales más adecuados, procedimientos formativos tanto de aula como de coaching pero sobre todo los que más se utilizan son los de aprender experimentando en proyectos específicos. Por otra parte las características personales del tecnólogo hacen que éste se motive por su fama en función del nivel de realizaciones y por el desarrollo personal que por el dinero.

Se pueden considerar las siguientes fases de desarrollo en la historia moderna de los RR. Humanos:

4.1.1. Fase arcaica (entre 1950-1970)

Los departamentos modernos de RR. Humanos se han forjado paulatinamente pasando de la mera concepción de supervisión o control típicos de los años 50 a 70 (a los directores se les llamaba jefes de personal) a otros más modernos en que se preocupaban por el desarrollo de personas a todos sus niveles.

4.1.2. Fase del desarrollo (1970-1990)

Aquí se incluían la Selección del Personal, la Formación e Instrucción que se ocupa tanto de la Detección de Necesidades de Formación como de la impartición de cursos generales y a medida. Igualmente los Planes de Carrera y Sucesión se implicaron en el Análisis del Potencial Laboral y en tratar de conjugar los recursos necesarios con las posibilidades que brinda la organización. También estos departamentos han trabajado la implantación de las políticas retributivas. Se ve así que el énfasis se pone en tratar de que cada persona de la organización alcance el máximo desarrollo según sus posibilidades estudiando las consecuencias del mismo.

La anterior fase ha durado hasta los años 90 y ésta introdujo sustantivos cambios en la manera de concebir los Recursos Humanos desde una óptica mucho más estratégica, ello dio lugar a la siguiente fase.

4.1.3. Fase estratégica (1990-2000)

Las empresas de esta época pretendían enfocar sus negocios contando con su gente como motores de nuevas ideas y cambio. Se vio que no era bueno improvisar y que crear la base del desarrollo de las personas era también una fortaleza estratégica. Muchos directores de RR. Humanos se encuentra actualmente en los altos comités de dirección y se cuenta con ellos a la hora de tomar decisiones de tipo estratégico que afectan a las personas. En la actualidad el énfasis se dirige a la consecución de los resultados.

4.1.4. Fase del rendimiento (desde 2000 hasta la fecha)

En esta nueva década, los departamentos de RR. Humanos y sus gestores pretenden evolucionar y convertirse en verdaderos departamentos de “Consultoría del Rendimiento”. Lo anterior implica cambiar parcialmente la naturaleza de los departamentos clásicos en el caso, como algunos opinan, que esa sea su función.

Algunos tratadistas piensan que por su naturaleza este tipo de departamentos les aleja de la mera función de recursos humanos ya que poseen un fuerte componente asociado a la ingeniería como son el énfasis puesto en los procesos y la medida.

Cada vez los modernos departamentos de RR. Humanos caminan hacia una concepción de desarrollo y medida del rendimiento y, sin dejar por eso de lado las clásicas funciones de tipo administrativo y de relaciones industriales que hemos anteriormente expuesto, se preparan para acometer más certeramente la consecución de resultados intentando actuar más directamente sobre las causas que los producen.

En cuanto al personal tecnólogo las empresas en general no han distinguido a éste de otros colectivos dándoles el mismo trato exceptuando la formación que sí se han

preocupado por ensalzarla ya que esta condición parecía evidente. Es en las fases estratégica y del rendimiento donde se ha hecho más hincapié en dar un tratamiento completo al personal tecnólogo especializándose en él (no referimos, naturalmente, a grandes empresas con departamentos de I+D ya que en las de pura tecnología era su principal personal). Efectivamente en muchas empresas la tecnología podía constituirse como el principal activo estratégico el poderse establecer como pioneras en el ramo tecnológico, por otra parte las empresas centradas en el rendimiento definían la inventiva a través de indicadores y trabajaban consecuentemente por resultados.

En los apartados que siguen exploraremos los requerimientos, características y las opciones que poseen este grupo de profesionales en la empresa contando con la existencia de la profesión del tecnólogo. Deberíamos ser capaces de responder a las siguientes preguntas: ¿Existe la carrera y profesión del tecnólogo?, y si existe ¿en qué consiste ésta?, ¿cuál es el perfil profesional y competencial de un tecnólogo?, ¿cuál es la mejor manera de desarrollar a un tecnólogo?, ¿cómo se motiva a un tecnólogo?, ¿qué tipo de organización apoya mejor el trabajo de los tecnólogos? Todas estas cuestiones son de capital importancia si es que deseamos construir la esencia de la carrera del tecnólogo.