Necesidad de evaluar el impacto de la capacitación.

No resulta casual que sea muy limitado el número de organizaciones (a nivel internacional y nacional) que destinan esfuerzos a prácticas de evaluación de impacto, sobre todo en lo que corresponde a incursiones en los niveles 3,4 y ROI (atendiendo al modelo de D. Kirkpatrick y la extensión del mismo que realizara J. Phillips). Este hecho en buena medida se encuentra determinado por la complejidad inherente a un proceso de este tipo.

Los procesos de evaluación de impacto encierran toda una serie características que lo hacen en alguna medida complejos, por lo cual resulta necesario reconocer la necesidad de aprender a lidiar con las mismas, si se pretende alcanzar la meta. De acuerdo con Azcue (2010), entre estas características se destacan:

Losintangibles y el reto de medirlos: El proceso de formación o de capacitación debe

tributar, en primer lugar, al desarrollo de los activos intangibles de las organizaciones. Por valor intangible se entiende el capital intelectual portado por las personas y sus organizaciones laborales. (Edvinsson, L y M. S. Malone, 1999; citados por Cuesta, 2004)

Los conocimientos, habilidades, valores o competencias (desde una visión más integrada) se fertilizan como fruto de las experiencias formativas por las cuales transita el trabajador. Si se dan todas las condiciones para que se produzca la transferencia esperada al puesto de trabajo, el trabajador, con su desempeño, deberá aportar valor a nivel organizacional evidenciándose, a su vez, los efectos de su actuación sobre los activos tangibles de la organización.

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Una vez que nos adentramos en el mundo de los intangibles, el enfoque positivista de medición de la física clásica deja de hacerse funcional, entre otras razones porque no hay una relación unívoca entre determinado intangible y su indicador (Cuesta, 2004)

Sobre esta base ha de estimarse la necesidad de introducir dentro de la estrategia metodológica que se siga métodos e instrumentos que permitan evaluar intangibles más allá de la complejidad que los acompaña.

Por otra parte, independientemente del modelo de evaluación del impacto al cual se afilie el investigador, se está haciendo alusión a un estudio altamente trabajoso. El modelo de Kirkpatrick por ejemplo, el más seguido y usado universalmente, supone 4 niveles de evaluación, donde: cada uno de los niveles tiene objetivos de evaluación específicos, difieren los métodos e instrumentos a emplear para cada nivel, la captura de datos se realiza en momentos diferentes del proceso de evaluación, etc. Aun cuando pueda perseguirse un alto nivel de integración durante la evaluación de cado uno de estos niveles, los mismos presentan especificidades que no pueden suprimirse.

En tal sentido Azcue (2010) defiende como criterio que la evaluación de estos niveles presenta un relativo grado de independencia y no resulta eminentemente necesario empezar por el nivel 1 para terminar en el nivel 4. Un estudio puede centrarse en un nivel específico, siendo fundamental para ello tener claramente definido a priori cuáles son los efectos esperados de la formación para cada nivel y orientar entonces la evaluación a buscar estos efectos.

Poner el foco en intereses específicos, puede palear la complejidad que supone afiliarse a un modelo como el de Kirkpatrick. Lógicamente los intereses estarán determinados por las decisiones que requiera tomar la organización en determinado momento.

Otro elemento que desde el punto de vista de Azcue (2010) influye en la complejidad de las evaluaciones de impacto, es el carácter individual del proceso. Según Valiente P. y Alvarez M. (2004), el proceso de evaluación debe conducir a la valoración individual de los efectos de las acciones desarrolladas (impacto individual de los

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efectos de las acciones desarrolladas (impacto individual) en cada participante, y a partir de ello derivar las inferencias y generalizaciones colectivas.

Toda actividad de capacitación que se organiza y se ejecuta tiene como finalidad, producir cambios en los conocimientos, habilidades y actitudes de los jefes y trabajadores en general.

Por lo complejo que resulta la medición del impacto de la capacitación y constituir a la vez la base que determina la efectividad de todo proceso de capacitación, para su evaluación se requiere de tres momentos fundamentales:

1. Antes de la capacitación: está relacionado con el proceso de diagnóstico de las necesidades de aprendizaje, la elaboración del plan de capacitación y el aseguramiento material, financiero y humano que se requiere para garantizar la ejecución de las acciones planificadas.

2. Durante la capacitación: en este momento se ejecutan todas las acciones comprendidas en el plan de capacitación y se evalúa la efectividad del mismo. 3. Después de la capacitación: se relaciona con el objetivo que se persigue con la capacitación de modificar comportamientos, formas de enfrentar situaciones y desarrollo de habilidades a partir del momento en que se reciben los conocimientos.

Por otra parte, acompañan a la evaluación del impacto una gran variedad de intereses, los cuales pueden ser inherentes a factores o agentes diferentes dentro del proceso de capacitación. Este elemento se hace más marcado, sobre todo en programas formativos que son suministrados por proveedores externos a la organización y donde esta última ha invertido una suma de dinero (más o menos cuantiosa) para la obtención del producto formativo.

Ante tal situación, la medición del impacto de la capacitación es un interés tanto de la parte cliente como de la parte capacitadora. En un caso, porque las organizaciones necesitan retroalimentación acerca del empleo de sus recursos y el efecto que la capacitación tiene en la mejora del desempeño (parte de su función de control), así como realizar los ajustes correspondientes con la mira puesta en el cumplimiento de los objetivos. En el caso del ente que capacita, necesita retroalimentación para mejorar la calidad de sus servicios y fortalecer su imagen,

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contribuyendo así a la satisfacción y fidelidad del cliente y a la capacitación de nuevos clientes. (Ramírez, J y Águila, S (s/f)).

En la práctica, puede ser complicado que ambos entes coordinen esfuerzos y se orienten de conjunto a llevar a cabo procesos de este tipo. Y si alguno de los mismos decidiera acometerlo, requerirá de la colaboración del otro.

Asimismo, la carencia de un procedimiento que marque paso a paso que hacer y cómo, es otro de los elementos reconocidos en la literatura como motivo de la escasez de prácticas evaluadoras del impacto, lo cual lógicamente complica aún más la situación ( Rutty, 2003)

Por tanto la autora concluye con la necesidad de evaluar el impacto de la capacitación para medir la repercusión que tiene la capacitación recibida, a través de los cambios favorables en el nivel de competencias de los trabajadores, su desempeño en el puesto de trabajo, el mejoramiento de la eficiencia, eficacia y competitividad de su organización y la relación de esta última con su entorno y el ambiente externo en general.

Conclusiones Parciales

 La Gestión de los Recursos Humanos constituye un sistema de componentes

y funciones que recorren la relación laboral de principio a fin actuando éstos de manera integrada, sinérgica y alineados a la dirección estratégica de la organización,

 El factor humano como el recurso más importante de la organización

representa una invariante en todos los modelos funcionales para desarrollar una gestión estratégica de los recursos humanos.

 La evaluación del impacto de la formación permite el control estratégico del

proceso de formación de los recursos humanos.

 El modelo de Donald Kirkpatrick resulta el más difundido y aplicado

internacionalmente contando con 4 niveles de evaluación: Reacción, Aprendizaje, Transferencia, Resultados.

 La necesidad de evaluar el impacto de la capacitación para medir la

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eficacia y competitividad de la organización y la relación de ésta con su entorno y el ambiente externo en general.

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Capítulo II: Diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos en la entidad