CAMBIARSE ASPECTOS DE COMUNICACIÓN POSITIVOS NO SE DEBEN CAMBIAR *Los subordinados están satisfechos. FORMA ACTITUD CANALES DE FONDO JEFE EMPLEADOS
Capítulo 4: Discusión
El estudio examinó las variables de liderazgo transformacional, sentido de comunidad, innovación, satisfacción de la comunicación y la retroalimentación.
La primera pregunta de investigación establecía cómo a través de la satisfacción de la comunicación los líderes promueven la innovación. Los resultados revelaron que los líderes que logran que los seguidores estén más satisfechos en cuanto a la comunicación, promueven la innovación en los mismos.
Los resultados obtenidos a esta pregunta confirman lo que se investigó en la literatura. Uno de los aspectos importantes que el líder transformacional debe buscar en sus seguidores es el de fomentar un ambiente de innovación. Un aspecto importante en el establecimiento de la innovación es la comunicación y los encuentros interpersonales de relaciones de trabajo (Albrecht y Wackernagel, 1997). La calidad de la comunicación provoca: productividad, asistencia y aumento en la innovación (Robson y Tourish, 2005).
Albrecht y Wackernagel (1997) establecen que la comunicación acerca de la innovación ocurre en relaciones con niveles de confianza, relaciones de certeza y conocimiento personal. El líder ayuda a que esto ocurra. Es el puente de comunicación entre la organización y aquellos que piden cambio e innovación.
Para que los líderes puedan motivar la innovación deben establecer redes de comunicación y motivación. Se requiere de la escucha efectiva de todos los miembros involucrados (Albrecht y Wackernagel, 1997). En las empresas donde existe un buen clima de comunicación los empleados se sienten más cómodos, desarrollan nuevas formas para realizar sus tareas (Tourish y Robson, 2005).
En cuanto a la segunda pregunta de investigación se analizaron cuáles son las dimensiones del liderazgo transformacional que mejor se encuentran relacionadas con la innovación. En el caso de este estudio estas dimensiones fueron: visión-modelo-metas, liderazgo transaccional, estimulación intelectual y apoyo individual. Y de estas cuatros dimensiones encontradas sólo tres de ellas son significativas al momento de promover la innovación. Por lo tanto, los seguidores que perciben que su líder enfatiza visión-modelo-metas, estimulación intelectual y liderazgo transaccional sintieron mayores aspectos de innovación.
Lo encontrado en las respuestas a esta pregunta de investigación tiene una relación con lo encontrado en la literatura consultada. Los líderes transformacionales movilizan e inspiran a los seguidores (Skinner y Spugeon, 2005). En cuanto a la visión, el líder identifica el desarrollo, la articulación e inspiración para buscar nuevas alternativas para el futuro. En cuanto a proveer un modelo apropiado, el líder es un ejemplo a seguir, en cuanto a las expectativas de alto desempeño busca nuevas formas de excelencia, calidad y desarrollo. Y en cuanto a la estimulación intelectual, el líder alienta a los seguidores a reexaminar acerca de lo que realizan y a pensar en formas nuevas para poder implementar el desarrollo (Podsakoff, et al., 1990).
Uno de los aspectos importantes que el líder transformacional debe buscar en sus seguidores es el de fomentar un ambiente de innovación. Los líderes proveen de nuevas soluciones, respuestas rápidas ante estímulos y desarrollo de los subordinados. La innovación se logra a través del criterio de liderazgo transformacional que se llama estimulación intelectual (Podsakoff, et al., 1990).
Albrecht y Wackernagel (1997) establecen que una de las formas en que se puede difundir la innovación es a través de un líder que es responsable específicamente de mandar la información para introducir el cambio o la innovación. En el proceso de innovación, los líderes desarrollan la
necesidad para el cambio y establecen un rapport con aquellos que piden el cambio y motivan el interés en la innovación cuando es introducida.
Bass (1985) establece que el liderazgo transformacional promueve que los líderes ayuden a los subordinados acerca de viejos problemas a través de nuevas formas. Los líderes transformacionales hacen que los subordinados realicen más de lo que se espera de ellos a través de varios factores como: aumentar la precaución, buscar una mayor calidad de desempeño y una mayor innovación. El liderazgo transformacional genera mayor esfuerzo, creatividad y productividad a largo plazo.
Las actitudes y acciones de los jefes tienen un efecto significante en la conducta de sus subordinados. La imaginación o el liderazgo creativo muestra cómo los jefes pueden movilizar las imágenes e ideas en nuevas formas para “repensar en ellos mismos” y aprender cómo ver a través de ellos los nuevos aspectos (Jones y Kriflik, 2005).
Un buen líder transformacional cambia los valores básicos, las creencias y las actitudes de sus seguidores. “Llevar a la gente ordinaria a lograr alturas extraordinarias”, a buscar la innovación en sus actitudes y en sus formas de hacer las cosas (Prabhakar, 2005). Los líderes transformacionales tienen expectativas altas de desarrollo y las canalizan a sus seguidores (Podsakoff et al., 1990).
Con respecto a la tercera pregunta de investigación, se buscaba la relación entre el sentido de comunidad y la innovación. Los resultados establecieron que hay una relación positiva y significativa entre el sentido de comunidad y la innovación. Adicionalmente se encontró que los seguidores que poseen un mayor sentido de comunidad son aquellos que mayores características de innovación demuestran.
La dimensión del líder transformacional conocida como promover la aceptación de los objetivos de grupo promueve la cooperación entre empleados y los pone a trabajar hacia una meta común. Burroughs y Eby (1998) establece que el propósito de crear un sentido de comunidad en las organizaciones es además de impulsar nuevas formas de producción, crear una calidad de vida en lugares en que la gente pasa la mayoría de su tiempo y así mejorar sus comunidades.
La socialización además de ser un método importante para el sentido de comunidad dentro de las organizaciones, es fundamental para aumentar la creatividad, la toma de decisiones y la productividad. La socialización ayuda a establecer una cultura y estrategias de comunicación y redes, de modo que se da un cambio de valores, actitudes y habilidades para el empleado (McMillan y Capehart, 2006).
Es por ello que las organizaciones deben preocuparse porque sus líderes logren crear un ambiente social que permita la innovación. Un sentido de inclusión puede motivarlos a buscar ideas para aplicarlas a su trabajo y mejorar el desempeño de la organización (Díaz & Whiterspoon, 2005).
Leavy (2005), propone que para incrementar el nivel de innovación y el potencial creativo de los empleados, clientes, competidores y procesos son necesarios la confianza, la apertura, el aprendizaje de los errores y un sentido de comunidad a través de la organización.
Albrecht y Wackernagel (1997) establecen que la comunicación acerca de la innovación ocurre en relaciones con niveles de confianza, relaciones de certeza y conocimiento personal. Debe haber confianza, apertura, toma de riesgos y empatía entre los miembros de la comunidad.
En cuanto a la cuarta pregunta de investigación, se analizó cuáles de las dimensiones del liderazgo transformacional se encuentran mejor relacionadas con el sentido de comunidad. En el
caso de este estudio estas dimensiones fueron: visión-modelo-metas, liderazgo transaccional, estimulación intelectual y apoyo individual. Y de estas cuatros dimensiones encontradas sólo tres de ellas son significativas al momento de promover la innovación. Así entonces, los seguidores que perciben que su líder enfatiza visión-modelo-metas, estimulación intelectual y apoyo individual sintieron mayor sentido de comunidad.
Se estableció una relación entre lo que encontré en la literatura y lo que se observó de los resultados a las preguntas.
La visión es la característica para identificar nuevas oportunidades para unidad y organización, desarrollo y articulación. El modelo establece un ejemplo de valores para los empleados. Se promueve la aceptación de los objetivos de grupo, el líder promueve la cooperación entre empleados y los pone a trabajar hacia una meta común. El apoyo individualizado establece respeto a sus seguidores y demuestra la preocupación por sus sentimientos y necesidades. La estimulación alienta a los seguidores a reexaminar acerca de lo que realizan y repensar cómo desarrollarlo.
La dimensión del líder transformacional conocida como promover la aceptación de los objetivos de grupo promueve la cooperación entre empleados y los pone a trabajar hacia una meta común. Así, el líder transformacional se preocupa por crear un sentido de comunidad. Provee un contexto social propicio para que se logre el flujo de información entre los miembros, que los seguidores trabajen juntos, en un ambiente de confianza para establecer un flujo de mensajes y la comunicación se logre de manera sana. Se promueve la satisfacción, la orientación de equipos, la colaboración y se eliminan las barreras que hay en diferentes áreas (Ashford, 1993).
El líder transformacional establece una meta común, integración de sus miembros, membresía voluntaria, relaciones interdependientes y valores compartidos, que son características de la comunidad (Moemeka, 1998; citado en Whiterspoon y Díaz, 2005).
Se encontró que los grupos que manifestaron que sus organizaciones no eran comunidades alegaban que tenían pocas actividades que promovieran la integración social y tenían poca comunicación con los altos directivos, pues se sentían olvidados por ellos (Witherspoon y Diaz, 2005).
Los líderes transformacionales, provocan empatía, confianza y compasión (Skinner y Spugeon, 2005). Esto puede lograr apertura en los grupos para guiar un sentido de comunidad. Cuando existe la diversidad también se da un mayor desarrollo de los miembros y se genera más participación por parte de los trabajadores (Hobman, Bordia y Gallois, 2004).
Los líderes transformacionales crean actividades que incluyen desarrollar una visión y lograr que los empleados la acepten, ser un buen ejemplo de valores y conductas que son esenciales para lograr que los empleados interpongan los intereses del grupo por encima de sus intereses personales (Podsakoff et al., 1990).
Las últimas dos preguntas de investigación se respondieron gracias al análisis cualitativo mediante el cual se encontraron algunos resultados interesantes.
6) ¿Si existe una relación entre la comunicación y la innovación en culturas de alto contexto, cómo se da la retroalimentación?
7) ¿Cómo se da la relación entre supervisores- subordinados en culturas de alto contexto? En la pregunta 1 de tipo cualitativo en América Latina cuando se dan las buenas retroalimentaciones el jefe debe tener un comportamiento muy específico en lo que se refiere al apoyo en el ámbito laboral y apoyar a los subordinados en sus cuestiones laborales. En lo que a
esto se refiere debe reconocer sus esfuerzos, de manera que pueda mantener motivado a sus seguidores; además debe ayudar en la descripción de los objetivos y los resultados de los proyectos. Debe ser el soporte en la realización de los proyectos y debe de resolver las dudas que tengan cada uno de los empleados. A nivel personal, el jefe en ocasiones demuestra su apoyo de manera no verbal como darles una palmada. Además el jefe debe motivar a la mejoría de los empleados y para ello una forma de hacerlo es tomando en cuenta su opinión.
Se encontró que la actitud del jefe es de suma importancia debe ser una persona clara, directa, amable, que reconoce sus errores y que pueda dar consejos de mejoría. Así entonces las retroalimentaciones deben darse en un contexto de optimismo, de cordialidad, de honestidad, respeto y cercanía. Si todo esto ocurre los empleados sentirán confianza en la elaboración de su trabajo y en la toma de decisiones.
Lo encontrado en el análisis coincide con la revisión de la literatura, donde se establece que retroalimentación es esencial para determinar la confianza y la satisfacción de los subordinados (Podsakoff, 1990). También podemos determinar lo que estableció Bass en 1985, al decir que la retroalimentación permite que los seguidores sean parte del desarrollo interno y tengan la oportunidad de hacer preguntas para aclarar dudas.
Podemos confirmar lo que estableció Vroom (1964) citado en Nadler, 1986 al demostrar que la retroalimentación ayuda a corregir, al aprendizaje y es una forma de motivación. La retroalimentación individual ayuda a lograr la efectividad del desempeño laboral y el desarrollo de avances (Asford y Cummings, 1983).
La retroalimentación hacia los supervisores y las políticas de apertura originan beneficios organizacionales como: la promoción de un liderazgo compartido; mayor tendencia de los empleados para reportar cambios positivos en sus supervisores; reducción de la brecha entre los
supervisores y subordinados; obtención de información, sugerencias, disminución de conflictos y facilitación en la expresión de discordias (Tourish y Robson, 2003).
Dentro de las respuestas de los encuestados se establecen que son importantes las recompensas que se les da a los subordinados. La literatura establece que los seguidores deben estar motivados por los intereses individuales y de equipo, así el sistema de recompensas estará basado en el desempeño individual y de grupal. Además la retroalimentación ayuda a aclarar las dudas en el trabajo. El marco teórico establece que los jefes necesitan hacer todo claro; cuáles reglas y procedimientos esperan que se sigan y porqué. Se enfatizan los logros individuales y los premios (De Luque, et al., 2006).
En la pregunta 2 de tipo cualitativo cuando se ha cometido un error el hecho de que los subordinados le tengan confianza al jefe siempre es lo fundamental, lo trascendental, lo más importante. Es la base principal para que las cosas funcionen bien en distintos aspectos. El primero es para aumentar y mejorar la comunicación cuando el error se ha cometido, además la confianza es vital para poder analizar la causa y darle una solución al problema presentado. Una de las formas en que se corrige un error es a través de la retroalimentación pero para que esto se logre la confianza es la que permite que se acepten las propuestas de corrección. La confianza permite que se mejore el desempeño laboral de los subordinados y que se de una relación más cercana, abierta y honesta entre los jefes y los seguidores. La confianza es importante que exista entre los jefes y los subordinados y entre los compañeros de equipo.
Se ha encontrado una relación entre lo que el análisis del estudio arrojó y lo que se obtuvo en la literatura. La confianza en los líderes permite una mayor cooperación y motivación por parte de los seguidores. La confianza permite la realización de desafíos en los procesos, ayuda a
inspirar una visión compartida, permite que otros actúen, modela las formas y motiva el corazón (Jones y Krifli, 2005).
La confianza es vital para mejorar la satisfacción de la comunicación, ésta depende de la comunicación con los supervisores, del contenido de información y de los sistemas de comunicación Gray y Laidlaw (2002). La confianza establece un buen clima de comunicación donde los empleados se sienten más cómodos, desarrollan mejor sus tareas, tienen mejor ánimo y disposición (Tourish y Robson, 2005). La confianza permite que la cultura y el clima de comunicación sea abierta, basta e informal (Bass, 1978).
Con lo que respecta a la tercera pregunta de tipo abierto, cuando los subordinados han cometido algún error éstos esperan que la forma en que se les corrija sea de una manera positiva, esto es de manera directa, en privado, con respeto, sin rodeos, amablemente, con cortesía, en tono de plática, con paciencia, en forma de diálogo, a manera de aprendizaje, con ejemplos, motivaciones y con escucha. Una forma muy importante en que esto se hace es a través de la retroalimentación. Todo esto debe llevarse a cabo en un lugar correcto y en el momento oportuno. Hay ciertos aspectos que se deben evitar cuando esto ocurre como la soberbia, la humillación, el enojo, los gritos, maltratos, las pataletas y exageraciones. Los empleados quieren que sus jefes les hagan recomendaciones para que en conjunto establezcan cómo se pueden evitar los errores señalando las consecuencias y los medios de solución. Todo lo anterior es fundamental para que el error no se vuelva a repetir.
Es necesario que estas cualidades las tengan los jefes porque en América Latina los seguidores motivan y recompensan a las personas por ser justas, altruistas, generosos, cariñosos y amables. El proceso de desarrollo de la estrategia necesita permitir apoyo por parte de los
empleados, pero el jefe necesita ser paciente y hacer un esfuerzo para motivar y facilitar la participación de los empleados (De Luque et al., 2006).
Las respuestas de la cuarta pregunta abierta mencionaron que 69% de los encuestados establecieron que no se han presentado las malas retroalimentaciones. Una de las razones por las que esto se ha hecho es porque el jefe no ha tenido tiempo de retroalimentar ya que tiene poco tiempo en la organización. Los subordinados consideran que cuando existe una mala retroalimentación la actitud del jefe no es amigable, llega de mal humor, cree tener la razón, no tiene claras ni sus metas ni las de los empleados, no se presta atención a los empleados y les echa la culpa de sus errores. No se ve como una persona cercana y no contesta las dudas. Compara a unos trabajadores con otros. Cuando las retroalimentaciones son negativas no existe planeación, organización, integración, trabajo en equipo ni claridad en lo que se desea. Cuando todo esto ocurre se generan situaciones desagradables, se provocan ambigüedades y confusión por los resultados no esperados. Se crea falta de comunicación y de coordinación en la información. Por todo esto no se conoce al 100% cómo se desarrollan los procesos de las operaciones y por lo tanto se pierde tiempo al momento de solucionar los problemas.
Aquí se determinó una diferencia con lo encontrado en la literatura donde se establece que las retroalimentaciones negativas son más frecuentes. En este estudio la mayoría de los encuestados establecieron no haber tenido ninguna retroalimentación de este estilo. Aunque sí se estableció que la ausencia de retroalimentación puede convertirse en un círculo vicioso que posiblemente derivaría en una crisis (Tourish y Robson, 2003).
Las respuestas de la última pregunta para análisis cualitativo encontró que dentro de los cuestionarios el 13.5% está satisfecho con la comunicación tal y como está y que no necesita cambiar nada. Mientras que el resto de los que contestaron establecen que hay varios aspectos
que se deben de modificar de la comunicación para que ellos estén más satisfechos. Dentro de éstos se encuentran: la forma de comunicación, que sea más directa, clara, abierta, transparente y más frecuente. Hay aspectos negativos importantes que no sólo se deben de cambiar, sino que además se deben de evitar. En éstos encontramos: la triangulación, los filtros, los intermediarios, la información a medias, la prepotencia y los chismes. También se deben de modificar la actitud de los jefes y de los subordinados. Se quiere mejorar la comunicación entre empleados y jefes, que sea más directa y más frecuente y la comunicación entre compañeros de equipo, que se de en un ambiente de confianza. Hay otros elementos importantes que se deben de modificar como los canales de comunicación, la desconfianza, el saber escuchar y eliminar la barrera hermética que impida la sinceridad.
Los empleados solicitan a los jefes que haya mayor acercamiento del personal, que se establezcan reuniones más formales y frecuentes. Esto para aumentar la comunicación, la participación y la resolución de los conflictos.
Para que las personas encuestadas se encuentren satisfechas con la comunicación se requiere cambiar algunos factores, éstos coinciden con algunos aspectos establecidos en el marco teórico. Por un lado se requiere de jefes que estén dispuestos a escuchar, a reducir la ansiedad (Hultman, 2006), a proveer confianza entre la gente y brindar flexibilidad (Prabhakar, 2005). Se buscan jefes que cuiden los aspectos de comunicación para ayudar a los seguidores a alcanzar sus objetivos (Jones y Kriflik, 2005) y buscan un rapport con ellos al establecer relaciones de colaboración e interdependencia (Hultman, 2006). Se concluyó que se necesitan líderes transformacionales que establezcan una visión compartida a través de relaciones de comunicación que crean un terreno interactivo común y motivacional que da poder a los seguidores (Prabhakar, 2005).
Los encuestados han establecido que la comunicación hacia arriba es una pieza clave para poder promocionar un liderazgo compartido, para reportar cambios positivos en los supervisores, poder reducir la brecha entre supervisores y subordinados, obtener información, sugerencias, disminuir conflictos y poder expresar discordias (Tourish y Robson, 2003).