Opciones de configuración de Trajec

Izvor: Earl, M. (2001.), Knowledge management strategies: Toward a taxonomy, Journal of Management Information Systems, 18 (1), 215-233., str. 230.

Pri provoñenju opisanog procesa odabira strategije upravljanja znanjem, Haggie i Kingston (2003., str. 18) upućuju na nekoliko čimbenika koji utječu na sam odabir strategije. To su trenutna ili ranije planirana strategija upravljanja znanjem, karakteristike poslovnog sektora, SWOT analiza, vrijednosti poduzeća, organizacijska struktura, organizacijska kultura te kategorije znanja koje se najčešće koriste i koje su najviše potrebne u poduzeću. Navedeni

čimbenici opisani su u Tablici 11., a poduzeće ih treba uzeti u obzir kod donošenja odluke o

strategiji upravljanja znanjem.

1. Vizija o poslovnom znanju?

2. Jaz u poslovnim rezultatima?

3. Na koji način znanje može doprinjeti?

4. Postoje li druge inicijative upravljanja znanjem?

5. Poklapanje s organizacijskom strategijom i kulturom te izvedivost?

63 Tablica 11. Čimbenici koji utječu na odabir strategije upravljanja znanjem

ČIMBENIK PRIMJERI

Trenutna/ranije planirana strategija upravljanja znanjem

Ciljevi, željene aplikacije, mogućnosti tehnologije, analitički i sintetički pristup

Karakteristike poslovnog sektora Reguliran od strane države, visoko inovativan, česte prijetnje, konkurencija, globalizacija i slično

SWOT analiza

(snage, slabosti, prilike i prijetnje)

Ugled, najvažniji proizvod/usluga poduzeća, promjene u zakonima i pravilima, pripajanja i spajanja, globalizacija i slično

Vrijednosti i filozofija poduzeća Fokus na klijente, procese ili proizvode Organizacijska struktura Stroga hijerarhija u komunikaciji

Organizacijska kultura Poticanje rada u timu, individualizam, prenošenje znanja, poticanje na učenje

Kategorija znanja (priroda znanja) Eksplicitno ili tacitno; individualno ili organizacijsko

Izvor: Haggie, K., Kingston, J. (2003.), Choosing your knowledge management strategy, Journal of Knowledge Management Practice, 4 (4), str. 18.

Kao i kada je riječ o čimbenicima koji utječu na organizaciju, i meñu ovim

čimbenicima ima onih na koje poduzeće ima direktan utjecaj te onih na koje nema direktan

utjecaj. Budući da je onih na koje poduzeće ima utjecaj više, oni se mogu relativno jednostavno prilagoditi potrebama, ukoliko poduzeće u njima prepozna potencijalnu prijetnju uspješnosti strategije upravljanja znanjem. Iz toga slijedi kako je analiza čimbenika koji utječu na odabir strategije, kao i njihova eventualna prilagodba, nužan korak koji ne bi smio biti izostavljen kod planiranja strategije upravljanja znanjem.

Kod odabira same strategije, poduzeća najčešće odabiru jednu od dvije osnovne strategije upravljanja znanjem: (1) ukoliko poduzeće znanju pristupa kroz fokus na kodiranje znanja, koristit će razne oblike informacijske tehnologije kao podršku upravljanju znanjem, primjerice baze podataka kao najčešće korišteni oblik podrške upravljanju znanjem, odnosno (2) poduzeće koje smatra kako je znanje personalizirano i teško odvojivo od pojedinca kao i da prava vrijednost znanja leži u korisniku, a ne u samim informacijama, kao podršku upravljanju znanjem koristit će strategije koje se prvenstveno fokusiraju na izgradnju odnosa izmeñu zaposlenih, a u manjoj mjeri će se oslanjati na informacijsku tehnologiju (Connell, Klein i Powell, 2003., str. 142.). Konkretan primjer za drugu strategiju bila bi izgradnja mape znanja (engl. knowledge map), čija je osnovna karakteristika da ne sadrži stvarne podatke, informacije ili znanja, već samo usmjerava na osobu ili mjesto gdje se oni

64 mogu pronaći, pa je u tom smislu mapa znanja samo vodič, ne i skladište (Davenport i Prusak, 2000., str. 72.).

Hansen, Nohria i Tierney (1999., str. 107.) takoñer vjeruju kako se sva poduzeća zapravo susreću s odabirom izmeñu dvije osnovne strategije za upravljanje znanjem;

strategija kodiranja – u kojoj je fokus na računala, a znanje se pažljivo kodira i pohranjuje u

baze podataka gdje mu se može jednostavno pristupiti i koristiti od strane bilo kojeg zaposlenog u organizaciji; te strategija personalizacije – u kojoj je znanje usko povezano s osobom koja ga je razvila i prenosi se uglavnom kroz direktan osobni kontakt pri čemu računala prvenstveno služe kako bi omogućila ljudima komunikaciju i prenošenje znanja, a ne pohranu.

Može se takoñer reći kako poduzeće koje se fokusira na upravljanje eksplicitnim znanjem koristi strategiju kodiranja znanja, dok se fokus na upravljanje implicitnim znanjem naziva strategijom personalizacije znanja (Shih i Chiang, 2005., str. 583. i 584.). Konkretne razlike izmeñu te dvije osnovne strategije upravljanja znanjem prikazane su u sljedećoj tablici (Tablica 12.).

65 Tablica 12. Karakteristike dviju osnovnih strategija upravljanja znanjem

STRATEGIJA KODIRANJA

 Pruža kvalitetne, pouzdane i brze informacije putem implementacije informacijskog sustava višestruko koristeći kodirano znanje.

STRATEGIJA PERSONALIZACIJE

 Pruža kreativne i analitički točne savjete vezane uz strategijske probleme kroz kanaliziranje individualne stručnosti. VIŠESTRUKO KORIŠTENJE

Jednokratno ulaganje u imovinu znanja uz njezino višekratno korištenje.

Korištenje velikih timova s visokim omjerom suradnika naspram partnera. Fokus na stvaranje visoke razine prihoda.

Ekonomski model

STRUČNOST

Visoke cijene za rješenja prilagoñena jedinstvenim problemima.

Korištenje malih timova s niskim omjerom suradnika naspram partnera

Fokus na održavanje visoke stope profita. POJEDINAC – DOKUMENT

Razvoj elektroničkog sustava dokumentacije koji kodira, pohranjuje, prenosi i dopušta višestruko korištenje znanja.

Oslonac strategije

POJEDINAC – POJEDINAC

Razvoj mreža zaposlenih zbog povezivanja pojedinaca kako bi se omogućilo prenošenje tacitnog znanja.

Visoke investicije u informacijsku tehnologiju jer je cilj povezati ljude s kodiranim znanjem koje se može višestruko koristiti.

Informacijska tehnologija

Srednje investicije u informacijsku tehnologiju jer je cilj poticati razgovore i razmjenu tacitnih znanja.

Zapošljavanje mladih ljudi koji su nedavno diplomirali i koji su opremljeni za višestruko korištenje znanja i implementaciju rješenja. Obrazovanje zaposlenih u grupama i kroz učenje na daljinu uz pomoć računala. Nagrañivanje zaposlenih za korištenje i doprinos bazama podataka.

Upravljanje ljudskim potencijalima

Zapošljavanje magistara znanosti u području ekonomije i poslovanja koji vole rješavanje problema i tolerirantni su na dvosmislenost. Obrazovanje zaposlenih kroz dodjeljivanje mentora (jedan na jedan).

Nagrañivanje zaposlenih za direktno prenošenje znanja ostalima.

Andersen Consulting, Ernst & Young Primjeri McKinsey & Company, Bain & Company

Izvor: Hansen, M. T., Nohria, N., Tierney, T. (1999.), What's your strategy for managing knowledge?, Harvard Business Review, 77 (2), 106-116., str. 109.

Iz podataka prikazanih u tablici, a i na temelju poznavanja prakse (Koenig, 2004., str. 84.) može se zaključiti kako obje strategije koriste poznata i uspješna svjetska poduzeća, kao što su primjerice konzultantska kuća Andersen Consulting (sada Accenture), poduzeće Dell te Ernst & Young kada je u pitanju kodiranje, ili primjerice konzultantska kuća McKinsey, poduzeće Hewlett-Packard te Bain & Company koji su usmjereni na personalizaciju. Jasno je da nema ispravnog ili neispravnog pristupa. Oba su dobra i imaju svoje prednosti i nedostatke u kontekstu poduzeća koja ih primjenjuju i potreba koje zadovoljavaju.

66 Hansen, Nohria i Tierney (1999., str. 112.) pak tvrde kako poduzeća koja efektivno koriste znanje slijede jednu strategiju kao dominantnu te koriste drugu strategiju kao podršku prvoj, te procjenjuju kako poduzeća koriste strategije u omjeru 80-20, odnosno 80% upravljanja znanjem slijedi jednu, a 20% drugu od navedenih strategija.

Kako je već navedeno, upravljanje znanjem u uskoj je vezi s upravljanjem ljudskim potencijalima. Usklañivanje strategije upravljanja znanjem prema tome treba provesti kako s općom strategijom poduzeća, tako i sa strategijom upravljanja ljudskim potencijalima. Istraživanje provedeno 2002. godine na 147 velikih poduzeća u Tajvanu tražilo je povezanost izmeñu opće strategije poduzeća, strategije upravljanja ljudskim potencijalima31 i strategije upravljanja znanjem. Ono je pokazalo kako će poduzeća koja koriste strategiju troškovnog vodstva i pristup ljudskim potencijalima kao kadrovima odnosno trošku poduzeća vjerojatnije koristiti strategiju kodiranja pri upravljanju znanjem dok su poduzeća koja koriste strategiju diferencijacije i filozofiju upravljanja ljudskim potencijalima koja odražava pristup da su zaposleni vrijedan potencijal sklona upotrebljavati personalizaciju kao strategiju upravljanja znanjem (Shih i Chiang, 2005., str. 582.). Vezu izmeñu upravljanja ljudskim potencijalima i upravljanja znanjem istraživali su i drugi autori pa je primjerice Oltra (2005.) pronašao kako je praksa upravljanja ljudskim potencijalima kritična za efektivnost upravljanja znanjem, što dodatno ukazuje na potrebu da se strategija upravljanja znanjem uskladi ne samo s općom strategijom poduzeća već je važno da ona bude usklañena i sa strategijom upravljanja ljudskim potencijalima.

Kako bi se provodile aktivnosti upravljanja znanjem, pored definiranja strategije upravljanja znanjem potrebno je koristiti i razne tehnike menadžmenta. Tako je primjerice za identifikaciju znanja izuzetno korisna tehnika usporedbe s praksom najboljih (engl.

31

Podjelu strategija upravljanja ljudskim potencijalima Shih i Chiang (2005.) preuzeli su od Bae, Chen i Lawler (1998., prema Shih i Chiang, 2005.) koji su svom članku pisali kako se poduzeća pri upravljanju ljudskim potencijalima mogu fokusirati na zapošljavanje menadžera izvan poduzeća, pri čemu obično ograničavaju obrazovanje, detaljno specificiraju zadatke na poslu, naglašavaju godine staža pri dodjeljivanju beneficija i ograničavaju sudjelovanje zaposlenih u donošenju odluka – tu strategiju su nazvali pristup ljudskim potencijalima kao kadrovima (engl. buy-bureaucratic HRM strategy), dok se s druge strane nalaze poduzeća koja imaju tendenciju na visoke menadžerske položaje promovirati menadžere iz poduzeća sa srednje razine, potiču obrazovanje, provode obogaćivanje posla, naglasak stavljaju na nagrañivanje prema radnom učinku te dopuštaju sudjelovanje zaposlenih u donošenju odluka – ova strategija se naziva pristup zaposlenima kao ljudskim potencijalima (engl. make-organic HRM strategy) (Shih i Chiang, 2005., str. 587.).

67 benchmarking) čiji je cilj identificirati najbolju praksu, bilo da se radi o praksi nekog drugog odjela unutar istog poduzeća ili drugog poduzeća – konkurentskog ili nekonkurentskog, razumjeti značajke koje ju čine toliko uspješnom te prilagoditi stečeno znanje zahtjevima i specifičnostima konkretnog poduzeća i konkretnog zadatka. Na Slici 18. prikazana je matrica tehnika menadžmenta koje se mogu/trebaju koristiti pri provoñenju pojedinih aktivnosti upravljanja znanjem, ovisno o kontekstu u kojem se aktivnosti provode – radi li se o kontekstu organizacije, grupe ili pojedinca.