A finales de 2010 la corporación sustentaba su quehacer en una estrategia de supervivencia financiera, cimentada en un foco de generación de recursos en el corto plazo que garantizara su estabilidad para mantener a flote y soportar su operatividad en el día a día.
En esencia, el modelo operacional se fundamentó en (i) la prestación de servicios por consultoría en CyT para el agro; (ii) el desarrollo de alianzas con actores privados para el aprovechamiento de sus activos productivos en el marco de iniciativas de producción agrícola, principalmente; y (iii) la tercerización de algunos procesos de apoyo en el desarrollo de las iniciativas de investigación y transferencia de tecnología, que conllevó la contratación de personal para soportar las capacidades de ejecución del equipo de investigación.
Acorde con los indicadores de gestión de recursos, en 2010 las inversiones destinadas a la adquisición de bienes y servicios en iniciativas de CyT ascen- dieron únicamente a $20 513 millones a precios de 201918, indicando de cierta
forma su limitado alcance para el desarrollo de nueva oferta tecnológica para el sector agropecuario. Estos recursos concentraron el 41,6 % de las inversiones directas de la agenda de investigación y transferencia de tecnología.
17 “El modelo define el esfuerzo corporativo por articular distintos actores en estructuras reticulares que
valoran y promueven el uso intensivo del conocimiento, como el principal recurso de intercambio de las mismas y como la base fundamental desde la cual agrosavia puede promover la apropiación de la oferta
tecnológica generada en el snia. A su vez, reconoce que el conocimiento surge en un contexto específico que
conlleva promover la cooperación entre distintos actores (académicos y no académicos) y entre distintas escuelas de pensamiento y métodos de trabajo en una aproximación transdisciplinaria en los territorios”. (Documento Modelo Corporativo, p. 15).
19 De estos se destacan alrededor de $6693 millones para el sector petrolero y $6291 millones como soporte
a acciones del Incoder en proyectos productivos. Datos equivalentes a $9711 millones en pesos corrientes de la época, $4759 millones y $4473 millones, respectivamente.
20 Equivalente a 7284 millones de pesos corrientes de la época.
21 A un costo promedio de $168,7 millones al año por PhD nivel básico, a precios de 2019.
Asimismo, $13 656 millones a precios de 201919, equivalentes al 27,7 % de
los gastos de la agenda de CyT, se orientaron a implementar iniciativas relacionadas con la prestación de servicios de consultoría soportados en la gestión de servicios tecnológicos, como resultado de una estrategia de generación de recursos para mejorar la sostenibilidad financiera. Para imple- mentar este esfuerzo usó parte de la capacidad del equipo de investigación y limitó el aprovechamiento de dicha capacidad a generar nuevos resultados de investigación, y por ende de oferta tecnológica para el sector agropecuario. Sumado a lo anterior, las iniciativas de investigación y desarrollo apalancaron un capital humano por $10 244 millones a precios de 201920, equivalentes al
20,8 % de sus inversiones y al 20,5 % del total de gastos de personal financiados por el presupuesto de funcionamiento en 2010 (gráfica 7). Esta magnitud de gasto se asimila al valor de soportar 61 nuevos doctorados al año en la planta de personal de la corporación21.
Gráfica 7.Ejecución de recursos 2010 por tipo de gasto (millones de $ 2019). Fuente: Departamento financiero. Base de ejecución de presupuesto.
13.656 20.513 10.244 4.924 19.060 49.882 0 20.000 40.000 60.000 80.000 Gestión de servicios tecnológicos
Bienes y Servicios Gastos de Personal Gastos de administración
En relación con los gastos de funcionamiento, $19 060 millones a precios de 201922 se ejecutaron en bienes y servicios para soportar gastos generales de la
corporación y $49 882 millones23 se destinaron a gastos de personal (gráfica 8).
22 Equivalente a 13 553 millones de pesos a precios de la época. 23 Equivalente a 35 470 millones de pesos a precios de la época.
Gráfica 8.Presupuesto 2010 (millones de $ 2019).
Fuente: Departamento financiero. Base de ejecución de presupuesto.
Cooperación Técnica, 49.337 , 42% Gastos de Personal; 49.882 ; 42% Gastos Generales; 19.060 ; 16% Funcionamiento, 68,942, 58%
El trabajo corporativo y su estrategia en I+D+i estuvieron fuertemente determinados por la gestión de recursos a través de acciones que, implemen- tadas de manera fragmentada, correspondían a las capacidades regionales de los centros de investigación, buscando lograr, de una parte, un uso de la capacidad productiva subutilizada y, de otra, un menor costo operacional en el aprovechamiento de los mismos.
La estructura orgánica de la corporación soportaba dicha visión, a tal punto que se contaba con una dirección nacional de proyectos especiales orientada específicamente a gestionar recursos de proyectos de I+D+i bajo un mandato de generación de recursos, entendida en función de la ejecución de proyectos no misionales (diagrama 1). De hecho, en dicha categoría de gestión de recursos se consolidó un portafolio de $18 794 millones a precios de 2019, de los cuales $13 656 millones se ejecutaron en 2010, como ya se anotó.
Diagrama 1.Estructura orgánica de Corpoica en 2010. Fuente: Oficina Asesora de Gestión Organizacional de agrosavia.
Dirección Ejecutiva Centros de Investigación Comité Nacional de Investigación Dirección de Investigación y Transferencia Tecnológica Dirección Valorización y Desarrollo Estratégico Oficina Asesora: Planeación, Jurídica, Gestión Integral y MC
y Auditoria Interna
Dirección Administrativa y Financiera Dirección de Proyectos
Especiales
La realidad operativa condujo a un proceso de fragmentación de capacidades que limitó la productividad e impactó la generación de oferta tecnológica a corto y mediano plazo. En este proceso se limitó el desarrollo de su capacidad básica en investigación y transferencia de tecnología y, en consecuencia, su proyección y capacidad de reacción para generar conocimiento científico y tecnológico en la diversidad del territorio colombiano.
A 2010, la corporación contaba con una planta de personal de 915 personas, de las cuales el 49,8 % (456 personas) se dedicaba a procesos de I+D+i, el 34,5 % soportaba los procesos administrativos en los ámbitos nacional y regional y el 15,6 % correspondía a operarios. En la gráfica 9 se pueden evidenciar las capacidades del equipo de investigación, acorde con su cargo y nivel de
Gráfica 9.Planta de personal clasificada por roles (2010). Fuente: Departamento de Gestión Humana de agrosavia.
Gráfica 10.Investigadores por área temática (doctorados y máster). Fuente: Departamento de Gestión Humana de agrosavia.
Soporte Administrativo; 316; 35% Operarios; 143, 16 % Soporte investigación; 54; 6 % Asistentes de Investigación; 132; 14% Doctorados; 63; 7% Máster; 93; 10% PAI 114; 12% Equipo de investigación; 402; 43% 0 10 20 30 40
Manejo sanitario y fitosanitario
Material de siembra y mejoramiento genético
Manejo de suelos y aguas
Fisiología vegetal y nutrición
Fisiología y reproducción animal
Manejo del sistema productivo Manejo ambiental y sostenibilidad
Socioeconomía, inteligencia competitiva y desarrollo empresarial Calidad e inocuidad de insumos
y productos Sistemas de información, zonificación
y georeferenciación Manejo cosecha, poscosecha
y transformación
Transferencia de tecnología, asistencia técnica e innovación
educación. Se destaca que el 39 % de dicho equipo contaba con formación de doctorado y maestría y que sus capacidades se concentraban básicamente en cinco áreas temáticas: manejo sanitario y fitosanitario; material de siembra y mejoramiento genético; manejo de suelos y aguas; fisiología vegetal y nutrición y fisiología y reproducción animal (gráfica 10).
La fragmentación de capacidades dificultaba canalizar el aprovechamiento de sus resultados de investigación y desarrollo en el marco de su cobertura regional.