En los primeros años de la RBT no se podía afirmar que existiera una red organizada, simplemente era un grupo de personas motivadas por trabajar juntas para reducir el problema del maltrato infantil y la violencia familiar en todos los barrios de la ciudad. Fue en el año 2000 cuando los participantes en el proceso empezaron a preocuparse por tener una estructura organizativa que les ayudara a cumplir con sus objetivos y le diera sostenibilidad a este significativo esfuerzo.
…era necesario desarrollar una propuesta de organización de la Red, es decir que dejara de ser tan informal, de reunirse cada vez que se quería, de no llevar actas de las reuniones, entonces era necesario formalizar esa organización. Se empieza a hablar de unos pasos, es cuando se crea el Comité Central (que se reunía 1 vez por mes), el Comité Coordinador (que se reunía cada 15 días) y las redes locales (que se reunían 1 vez al mes). Las reuniones siempre han sido los
Aunque la figura de las redes surgió como alternativa a la conformación de organizaciones cerradas y verticales, apareció la necesidad de tener una mínima estructura organizativa que garantizara la efectividad y el mantenimiento del proceso. Se acogió una propuesta organizativa elaborada por el comité coordinador, fundamentada en un enfoque de trabajo comunitario que partía de la constitución formal de la organización y la realización de un diagnostico local de la problemática, avanzando luego a la formulación, ejecución y evaluación de un plan intersectorial de acción local. Allí se empezó a plantear lo que se entendía por red y se adoptaron los términos de red central, redes locales y comité coordinador.
La Red era una organización horizontal, no había jerarquías… La Red del Buen Trato se refiere a redes conformadas por diferentes nodos interdependientes… cada red guarda su autonomía, es autónoma en sus decisiones… En un comienzo, fue una época difícil porque a veces todos los participantes de esa época eran de instituciones jerarquizadas.
Siempre hubo una asistencia muy alta y cada vez que se realizaban eventos, por ejemplo, todos participaban en la construcción de los materiales, de los afiches, y con tantas ideas salía el producto. Nibia Guardela
Con la llegada de la Universidad del Valle y Edupar a la RBT se adoptaron estrategias para consolidar una organización formal que orientara las acciones y permitiera fortalecer el impacto sobre la problemática. Se logró conformar una estructura que potenciara el trabajo de la red y organizara las acciones en toda la ciudad a través de cuatro instancias: el comité coordinador, la red central, las redes locales y el comité de redes locales. También se definió la frecuencia de las reuniones, hora, sitio y mecanismos de convocatorias en cada uno de los territorios urbanos.
Con la Universidad del Valle y Edupar se hace una propuesta metodológica y se definen como áreas de trabajo: la política, la organizativa, la operativa y la
formativa. Cada área lleva sus actividades y estrategias…. Nibia Guardela.
Se adoptó una metodología de trabajo (inspirada en la Investigación Acción Participativa) que permitió organizar las actividades de las redes locales y construir un lenguaje común. La metodología se desarrolló en cinco etapas: (i) Constitución de las redes locales; (ii) Diagnóstico de la situación actual en las comunas; (iii) Diseño del plan intersectorial para la comuna; (iv) Ejecución del
plan; (v) Seguimiento y evaluación. Carlos Arango
Además de la metodología se construyó participativamente el marco conceptual de lo que significa una red y los niveles de acción de la red. Cada concepto se ponía en discusión en
la red central y el comité de redes locales, luego se abandonaba por un término más adecuado hasta lograr el máximo consenso posible. De esta forma se fue creando un lenguaje común y un proceso de identificación con el enfoque teórico resultante, dando lugar a la elaboración colectiva de un documento de presentación de la organización que incluía los conceptos básicos y los pasos metodológicos necesarios para conformar y operar una red local del buen trato (ASC, 2002).
La RBT adoptó una estrategia organizativa y operativa que le permitió posicionarse en la ciudad como un actor competente en el tema de convivencia familiar, hasta el punto que empezó a ser consultada e invitada a participar en espacios y eventos de ciudad relacionados con la formulación, gestión y ejecución de proyectos y programas para hacer frente a la violencia y otros problemas sociales. Al interior de la Administración Municipal se identifica la Red como una organización líder en los temas relacionados con la familia, la niñez y la mujer.
No obstante, la aplicación de esta propuesta organizativa generó tensiones entre el comité coordinador y algunas redes locales que se sintieron obligadas a seguir unas pautas que no encajaban en sus formas cotidianas de trabajo. Se escucharon quejas de los funcionarios institucionales frente a la propuesta en términos de sobrecarga de trabajo lo cual generaba adicionalmente conflictos al interior de las jerarquías institucionales que no veían el trabajo en red como una acción significativa y rentable para los nuevos lineamientos de la administración pública.
Eso generó algunos roces entre el Comité Central, el Comité Coordinador y las redes locales, pues las ultimas sintieron que las estaban mandando a hacer unas cosas que no sabían hacer o no querían o porque las redes tenían otras dinámicas. Sentían que querían imponerles, no querían ir a las reuniones del Comité Central porque sentían que les iban a mandar a hacer muchas tareas, eso
generó mucho conflicto. Carlos Arango.
Algunas redes locales decidieron trabajar en forma separada de la red central; las acciones locales se realizaban directamente viendo la necesidad que había en la comunidad y priorizando. Eso fue lo que sucedió en el trabajo con las familias de los carretilleros en la comuna 16. Gloria Peña.
Una de las tareas más complicadas de la metodología adoptada fue la convocatoria a las reuniones ordinarias de las redes locales y la construcción de una agenda de trabajo a mediano y largo plazo; cuando esta función quedaba en manos de un funcionario público
comprometido y estable, o en una organización comunitaria seria y constante, los resultados eran altamente positivos. Pero cuando la responsabilidad recaía en un agente institucional que era trasladado frecuentemente de su sitio de trabajo o en la persona de un líder comunitario que no contaba con el suficiente respaldo institucional, las redes se debilitaban y perdían el sentido de su trabajo.
A medida que avanzaba la apropiación del enfoque de trabajo en red, por parte de la naciente organización, empezaron a generarse choques con la lógica mercantilista que iba ganando terreno en el sector salud a partir de la implementación de la ley 100 y sus decretos reglamentarios; cualquier acción que no impactara directamente la prestación de servicios o la cobertura poblacional era considerada con un mínimo valor por las empresas de salud. Solo tenía valor la atención directa a la enfermedad o al problema, las acciones que se realizaban en promoción o prevención eran secundarias y a veces percibidas como innecesarias. Por esta razón, algunos directivos institucionales expresaron cuestionamientos a la asistencia de sus funcionarios a las reuniones de la RBT porque éstas no contaban a la hora de medir la ampliación de cobertura y muchos menos podrían valorarse económicamente porque no podían “facturarse”.
Otra de las tensiones vividas en este proceso organizativo se derivó de la relación entre instituciones y comunidad ya que no estaba claro cuáles eran las responsabilidades y las funciones que delimitaban los roles y las rutas de intervención; las frecuentes discusiones al interior de las redes se centraban en las competencias de la red frente a la problemática en términos de promoción, prevención, detección, denuncia, intervención o seguimiento.
Aparece un conflicto por la participación de la comunidad en un proyecto de la red. Un conflicto muy fuerte acerca de si las instituciones trabajaban con la comunidad o si cada una hacia su trabajo por aparte. Algunos consideraban que esa era una tarea de las instituciones pero finalmente se llega a unos acuerdos y se invita a la comunidad a que haga parte del proyecto y participen de la red…Inicialmente la red era un grupo donde se reunían las instituciones para ver que estaba pasando en la comuna y estudiar algunos casos de violencia pero no se hacían actividades de proyección a la comunidad. Y es cuando se empieza a ver esa necesidad de hacer trabajo comunitario y de vincular las organizaciones
y líderes comunitarios. Luz Edilma Aguirre.
Dentro de las competencias de la comunidad era orientar y eso lo teníamos claro. La atención de casos le correspondía a los profesionales y a las instituciones. Gloria Peña.
El encuentro municipal de experiencias de sistematización
Para apoyar la implementación de la segunda etapa de la propuesta metodológica correspondiente al diagnostico de la situación actual en las comunas, se acordó por parte de la RBT llevar a cabo un encuentro de experiencias donde se compartieran los avances y las limitaciones del proceso en las diferentes redes locales. La idea era visibilizar el trabajo de la Red en los territorios y reconocer las características esenciales de la problemática de convivencia familiar en la ciudad.
El “Encuentro municipal de experiencias de sistematización: Reconstruyendo historias del buen trato”, realizado el 14 de noviembre de 2002, se convirtió en el primer evento de ciudad que lideró la RBT y en el punto de partida para la construcción de la política pública de convivencia familiar. Su planeación y organización tuvo una duración de más de un año debido a la poca experiencia que tenía la Red en este tipo de eventos y a la debilidad en las prácticas de documentación y sistematización.
…la planeación duró como un año, empezó desde 2001 y el encuentro se realizó en el 2002… Por eso fue que se demoró tanto, porque la idea era que si no había experiencias de sistematización, la gente empezara a sistematizarlas, entonces la gente se reunía a preguntarse sobre lo que iban a sistematizar pero no hubo una
preparación. Teresa Cabezas
La tarea de documentar el trabajo de la RBT, en sus primeros cinco años de vida, se había convertido en una prioridad para sus integrantes. En las reuniones cotidianas de la red, se escuchaban frecuentemente historias sobre lo que hacían las redes locales en las comunas y corregimientos para enfrentar el problema de la violencia familiar, resaltando las capacidades creativas de los participantes y los efectos positivos en la comunidad beneficiaria. Sin embargo, a la hora de registrar y compartir esos aprendizajes con otros actores sociales aparecían las limitaciones y las dificultades para la sistematización y socialización de la experiencia; los saberes construidos por los integrantes de la red se quedaban en conversaciones y discusiones informales sin llegar a convertirse en relatos organizados o en documentos publicados.
En este encuentro incidió mucho la Universidad del Valle a través del profesor Carlos Arango porque él hacía mucho énfasis en el comité coordinador de la necesidad de sistematizar las historias, porque siempre estábamos contando lo que hacían las redes locales del Buen Trato y eran cosas chéveres, experiencias novedosas, la gente se inventaba cosas para educar a los demás en prevención del maltrato y promoción de la convivencia, pero eso no estaba recogido en
ninguna parte, por eso surge la necesidad de sistematizar esas experiencias. Daniel Campo. Profesor Universidad del Valle.
La realización del encuentro de sistematización puso en evidencia algunas dificultades organizativas y operativas de la RBT relacionadas específicamente con la planeación y gestión de eventos masivos y con la documentación y el archivo de la información generada por la red municipal y los nodos locales. La necesidad de construir memoria del proceso obligaba a que las redes locales escribieran sobre lo que hacían, lo que pensaban, sus logros y sus dificultades, pero no habían recibido ningún tipo de formación para esta actividad.
…sistematizar implica unas habilidades de escritura, una cultura de registro y de documentación, y la gente no había recibido ninguna formación entonces fue muy difícil que la gente escribiera, y al final aunque hubo mucha motivación para el encuentro, las experiencias que se presentaron fueron muy pocas, por decir algo si habían 15 o 16 redes, solo se presentaron 4 ó 5 experiencias, y las otras se quedaron sin sistematizar, ó las que se alcanzaron a sistematizar fueron muy
precarias y a la gente le daba pena presentarlas. Daniel Campo.
La carencia de una estrategia de registro y archivo de la información generada por el trabajo de las diferentes redes locales significaba que la organización no tuviera memoria de su quehacer, de sus aprendizajes, sus avances y sus limitaciones, provocando un “arranque de cero” cada vez que decidía realizar un evento o adelantar un proyecto de intervención. Con el apoyo de algunas universidades y ONG´s locales se logró aprovechar la información producida en las redes locales, pero no se generaron espacios de socialización y discusión de los resultados que permitieran a la organización apropiarse de esos conocimientos y potenciar los beneficios locales.
La red sistematiza la experiencia con los niños de los carretilleros para el encuentro municipal de experiencias. Todos esos documentos, como han estado muchas instituciones, han llegado y a nosotros se nos han perdido. Porque llega alguien a hacer el acompañamiento y recogen todo y se lo llevan. Uno se confía. Llegan y se llevan esa experiencia. Toda esa documentación con talleres, cuando llega la gente externa se entrega y no queda nada…Esa experiencia la
presentamos en el encuentro. Hasta un video sacamos de esa experiencia”. Gloria
Peña.
La ejecución de proyectos financiados por la Alcaldía
Dando cumplimiento a la tercera y cuarta etapa de la propuesta metodológica de la RBT, se empezaron a gestionar y ejecutar proyectos con el apoyo de la Alcaldía Municipal. Estas iniciativas le imprimieron una dinámica operativa a la organización y le abrieron nuevos
escenarios de trabajo en la ciudad; entre los proyectos ejecutados por esa época se destacaron los siguientes:
Nombre Operadores Beneficiarios Acciones Claves Costo/ Duración
Capacitación de redes locales Secretaria de Salud Municipal – Edupar Todas las redes locales Formación de líderes afectivos $15.000.000 Enero – Junio 2001 Acompañamiento institucional y comunitario de la RBT Secretaria de Salud Municipal – Edupar Todos los integrantes de la RBT Implementación de la propuesta organizativa $46.770.000 Febrero – Noviembre 2002 Pedagogía para la convivencia en el hogar – Préstamo BID Secretaria de Bienestar Social – Funof y Edupar Comunas 1, 8, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 18, 20 Financiación de 10 planes de acción $855.000.000 Abril 2003 – Junio 2004
Los dos primeros proyectos apoyados por la Secretaría de Salud Municipal estuvieron encaminados a impulsar y consolidar la organización de las redes locales mediante la formación de líderes afectivos, la apropiación del enfoque de trabajo en red y la implementación de la propuesta metodológica de la RBT. Los fundamentos conceptuales y metodológicos del proceso de formación de líderes estuvieron basados en una estrategia pedagógica para la convivencia validada por Edupar y la Universidad del Valle mediante un proyecto de investigación apoyado por Colciencias (Arango y Campo, 2000). Por su parte, el acompañamiento a las redes locales tuvo como referencia pedagógica una cartilla de formación de agentes comunitarios diseñada por la Consejería Presidencial para la Política Social [CPPS] para la implementación de la Política Nacional de Haz Paz (CPPS, 2002b).
La propuesta metodológica de la RBT alcanzó su máximo nivel de desarrollo con la ejecución del proyecto de convivencia familiar apoyado por el BID dado que allí se completaron las cinco etapas planteadas y se evaluaron los resultados alcanzados permitiendo reconocer las limitaciones del ejercicio y realizar los ajustes necesarios. Aunque el proyecto se focalizó en 10 comunas de la ciudad, la forma de trabajo de la RBT llevó a que todas las redes locales se vincularan de alguna manera a las acciones de formación y movilización por el buen trato y la convivencia familiar.
Una de las características del proyecto BID que provocó mayor dinamismo en el quehacer de las redes locales participantes fue el hecho de recibir ayuda económica para ejecutar el plan de acción diseñado participativamente. Este incentivo permitió que llegaran nuevos integrantes a las redes y que se vincularan a los procesos de planeación y gestión local por el mejoramiento de la convivencia familiar:
Con los 22 millones que recibimos las redes locales hicimos una cantidad de actividades porque había recursos y todos querían participar en el proceso. Teresa Cabezas.
La red contó con cierta autonomía, lo que le permitió la realización de dos eventos masivos: el festival del buen trato en sitios equidistantes de la comuna y un diagnostico social en violencia familiar por generaciones. También el programa vigías de la salud con estudiantes de décimo y once de bachillerato con énfasis en prevención de la violencia familiar, además un ciclo de conferencias en instituciones educativas para padres y profesores en convivencia familiar. Rosa Betty Martínez. Red local comuna 11
La disponibilidad de recursos económicos sirvió a las redes locales para reconocer y aprovechar sus conocimientos y capacidades para intervenir la problemática de violencia familiar, apelando a las experiencias propias y las estrategias creativas de los participantes. Algunos planes hicieron énfasis en la atención institucional del problema y concentraron los recursos en el fortalecimiento de espacios institucionales para brindar apoyo profesional a las personas víctimas de violencia familiar como el CAFIM en la comuna 1.
Otros planes adoptaron como acción clave la promoción y defensa de los derechos humanos ante situaciones de violencia familiar mediante carpas itinerantes y encuentros comunitarios acompañados de boletines informativos, videos educativos, cartillas pedagógicas y ayudas didácticas. Por otro lado, dos comunas (12 y 18) intentaron ligar el tema de la convivencia con el problema del desarrollo, señalando la importancia de impulsar procesos de capacitación que articularan el aprendizaje de un arte u oficio con el desarrollo de habilidades para la promoción de convivencia.
En la comuna 13, el plan local se orientó a consolidar el componente comunitario de la red local como una estrategia de empoderar a la comunidad y fortalecer el trabajo de las instituciones frente a la violencia familiar mediante actividades de sensibilización, capacitación, movilización, organización y gestión comunitaria. En el caso de la comuna 14, el proceso de formulación del plan de acción local estuvo apoyado en la fortaleza organizativa
del comité interinstitucional, quien venía funcionando desde el 2001 a través de comisiones de trabajo y cuya misión apuntaba esencialmente a intervenir la violencia social. En la comuna 15, se estableció que la reducción de la violencia familiar solo podía darse a partir del fomento al respeto y exigibilidad de los derechos humanos y de los derechos económicos, sociales y culturales a través del empoderamiento comunitario.
Las redes participantes vivieron todo el proceso de planeación e implementación de un proyecto social: la formulación, el diseño, la gestión, la ejecución y la evaluación, incluyendo la asignación y el manejo de recursos económicos. Además tuvieron la posibilidad de sistematizar la experiencia, socializarla con otros actores y divulgarla en eventos académicos, convirtiéndola en un insumo central para la construcción de la política pública de convivencia familiar.
Los planes de acción crearon las condiciones propicias para trabajar articuladamente en las comunas frente a la problemática de convivencia familiar, conjugando tres ingredientes claves: organización, planeación e inversión. Podemos asegurar que en las redes locales quedó capacidad instalada para mejorar la respuesta institucional y comunitaria frente a la violencia familiar en términos de habilidades para el diseño, gestión, administración y ejecución de proyectos, conocimientos para fortalecer el trabajo en red y concertar alianzas