OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) Es un modelo que permite medir la madurez de una organización basado en la

aplicación de mejores prácticas en gestión de proyectos, programas y portafolios (Project Management Institute, 2008).

Las mejores prácticas son métodos óptimos y ampliamente reconocidos para

alcanzar una meta o un objetivo y están clasificadas por el OPM3® en dos categorías principales:

- Mejores prácticas SMCI Denominadas así por el nivel de madurez que pueden alcanzar en los procesos de cada uno de los dominios (proyecto, programa y portafolio), y se definen en cuatro estados de mejora de procesos hacia la madurez, así:

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• Medido (measured, M)

• Controlado (controlled, C)

• Mejorado continuamente (improved, I)

Cada una de estas etapas o niveles son secuenciales y dependientes de la anterior. La Tabla 1 muestra la definición de cada uno de estos niveles.

Tabla 1. Definiciones de procesos de mejora

Sigla Definición Correspondencia

S Estandarizado (standarized)

Existe un proceso activo documentado en la organización.

Comunicado, estandarizado (implementado consistentemente y de forma repetible).

M Medido (measured)

Se tienen definidos indicadores y se les hace seguimiento, considerando que las necesidades del cliente han sido incorporadas en la medición. Se han identificado las características críticas. Se miden las entradas críticas y su relación con los resultados.

C Controlado (controlled) Se desarrolla un plan y se controla. Se implementa el plan y se controla. Existe estabilidad sostenida.

I Mejorado continuamente (improved) Se realiza identificación de problemas. Se implementan las acciones correctivas. Se implementan mejoras sostenibles.

Fuente: Project Management Institute. Organizational Project Management Maturity Model, OPM3® (2013).

- Habilitadores organizacionales. Corresponden a prácticas que no hacen parte

directa de los procesos establecidos en los estándares del PMI® _{y que pueden ser}

adoptadas por la organización en los ámbitos estructural, cultural, tecnológico y de recursos humanos; además, sustentan la implementación de las mejores prácticas SMCI. Los habilitadores organizacionales juegan un papel fundamental en la evolución de la madurez organizacional, ya que pueden ser aprovechados en todos los dominios, dado que no pertenecen a ningún grupo de proceso específico de los dominios.

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Los habilitadores organizacionales propuestos por el OPM3® _{son los siguientes:}

• Política y visión relacionada con dirección de proyectos • Alineación estratégica • Asignación de recursos • Sistemas de gestión • Patrocinio a iniciativas • Estructura organizacional • Gestión de competencias

• Evaluación del rendimiento individual

• Entrenamiento individual en dirección de proyectos

• Comunidades para el desarrollo en dirección de proyectos

• Prácticas organizacionales relacionadas con dirección de proyectos • Uso de metodologías de dirección de proyectos

• Métricas de dirección de proyectos • Criterios de éxito de los proyectos

• Gestión del conocimiento y uso de tecnologías de información especializadas

• Benchmarking

Una mejor práctica está definida por un grupo de capacidades organizacionales que a su estructura organizacional generan salidas (resultados) tangibles, que se constituyen en la base para la evaluación de la madurez organizacional y la identificación de los aspectos por mejorar.

Para OPM3® _{una mejor práctica se logra cuando una organización demuestra}

procesos de gerencia de proyectos consistentes con evidencia suficiente soportada en sus capacidades organizacionales y salidas exitosas.

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La evaluación de la madurez según el modelo OPM3® _{puede ser desarrollada de}

dos formas: la autoevaluación llevada a cabo por la misma organización, que se enfoca de forma genérica únicamente en las mejores prácticas de alto nivel que conforman la base del conocimiento del modelo que debe ser manejado por la organización; y la evaluación, que puede ser realizada por un asesor certificado OPM3®_{, que, con la ayuda de la herramienta online (o la versión completa} disponible), analiza de forma detallada las capacidades organizacionales y sus salidas. La amplia variedad de mejores prácticas y la flexibilidad que ofrece el

modelo OPM3® _{permiten que la evaluación de la madurez pueda ser desarrollada}

desde diferentes puntos de vista enfocándose en un dominio especifico (proyecto, programa o portafolio), en habilitadores organizacionales o, incluso, en algún nivel especifico del marco evolutivo SMCI (estandarizado, medido, controlado o mejorado continuamente).

Con los resultados de la evaluación, cualquiera que haya sido su alcance, es posible definir el plan de mejora. OPM3® _{propone un proceso de mejora y de} evolución que se debe aplicar de forma regular, de tal forma que se logre un proceso cíclico de mejora continua para alcanzar la madurez deseada de forma gradual de la organización. Los pasos de este proceso son los siguientes:

Paso 1. Conocimiento. La organización define y entiende sus objetivos estratégicos y el nivel de madurez requerido para ejecutar las acciones que ayudarán al logro de estos objetivos, y logra conocimiento acerca del fundamento conceptual, la metodología de evaluación y las herramientas disponibles del

modelo OPM3®_.

Paso 2. Evaluación. Se determina el nivel de madurez con que cuenta la organización de acuerdo con el estado actual de las mejores prácticas y se identifican aquellos aspectos que deben ser mejorados.

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Paso 3. Mejora continua. Con base en lo encontrado en la evaluación, se define el plan de mejora y se priorizan actividades.

Paso 4. Implementar las mejoras. Se ejecuta el plan de mejora continua y se busca incrementar la madurez en gerencia de proyectos.

Paso 5. Repetir el proceso. Cuando alguna actividad de mejora se ha llevado a cabo, se repite el proceso.

La organización debe estar dispuesta a aceptar el constante cambio que implica este proceso de mejora continua; los cambios pueden implicar ajustes importantes, reestructuraciones, aplicación de políticas internas, eliminación de vicios, etc., que requieren de esfuerzos adicionales y planes complementarios a los establecidos en el modelo OPM3®_{, que deben ser concebidos y llevados a} cabo de acuerdo con las características propias del ambiente de la organización (Project Management Institute, 2008).

Adicionalmente, se observa cómo Kerzner (2005) refiere el modelo de madurez PMMM, que consta de cinco niveles y busca culminar con la mejora continua de la gerencia de proyectos y determinar en qué nivel de madurez se encuentra una compañía. A continuación se presentan los niveles de madurez de Kerzner.

3.3.4 Niveles de Madurez de Kerzner. La Figura 3 muestra los niveles de