Pasos para el proceso de planeación estratégica

Ahora bien, a continuación se exponen brevemente los pasos del proceso de planeación; teniendo en cuenta que según el autor Humberto Serna, el proceso estratégico se compone de los siguientes pasos:

 Del diagnóstico estratégico se desprende el grupo de objetivos y estrategias con las cuales la empresa puede aprovechar sus oportunidades, superar sus debilidades y utilizar sus fortalezas para contrarrestar las amenazas del medio.

 El proceso del diagnóstico que se lleva a cabo en las empresas, se centra en el análisis del entorno y su impacto en la organización (análisis externo) y la capacidad de la empresa para responder a este entorno cambiante (análisis interno), de lo cual se deriva la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), con base en esta matriz y al análisis de las cinco fuerzas de Porter65, se inicia el reconocimiento de la empresa para aplicar los conceptos de Inteligencia Competitiva, que en un desglose sencillo de dichas fuerzas se tiene:

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PORTER, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Editorial: Ingram. 2011. 56 p.

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Figura 3: Fuerzas de mercado de Porter

Fuente: “How competitive forces shape strategy”, Michael Porter, Harvard Business Review, marzo/abril 1979.

El poder de las cinco fuerzas indicadas por el Doctor Porter, pueden modificarse con el tiempo, conforme se modifiquen las condiciones del mercado en el que se desenvuelven, configurando una de las tareas a las cuales deben enfrentarse los gerentes de las compañías, el hecho de poder discernir entre estas nuevas condiciones, las situaciones que le generan igualmente nuevas oportunidades y amenazas, y así formular las respuestas estratégicas adecuadas y oportunas.

 Primera Fuerza: El riesgo de entrada por parte de competidores potenciales, es una de las barreras de entrada que dependiendo del nicho de mercado escogido, representa tranquilidad y confianza para la organización, pues estas barreras están representando los factores que hacen que sea costoso para las empresas entrar a un mercado específico, determinando que mientras más altos sean los costos que los competidores potenciales tienen que soportar para entrar a la industria o mercado escogido, mayores son las barreras de entrada y más débil la fuerza competitiva, pues si las barreras son altas pueden mantener a los nuevos

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competidores potenciales fuera de una industria, quedando todo un mercado para menos proveedores.

Estas barreras de entrada estudiadas por el economista Joe Bain66, identificó tres fuentes principales de barreras a los nuevos entrantes: lealtad a la marca, ventajas de costo absoluto y economías de escala y otras dos que se pueden añadir, costos cambiantes por acción del consumidor y regulaciones gubernamentales.

 Segunda Fuerza: La rivalidad, que se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras. La lucha competitiva puede librarse a través del precio, del diseño de productos, del gasto en publicidad y promoción, de los esfuerzos directos de venta, de servicio y apoyo posventa. La rivalidad implica reducir precios, mayores gastos y elevar los costos, exprimiendo ganancias de un mercado; en sí, una fuerte rivalidad es una fuerte amenaza a la rentabilidad.

 Tercera Fuerza: La capacidad negociadora de los compradores, se refiere a la capacidad para negociar a la baja los precios que les cargan las compañías en la industria, o bien para elevar los costos de estas al demandar una mejor calidad del producto y un mejor servicio. Al reducir los precios y elevar los costos, los poderosos compradores pueden exprimir las utilidades de la industria convirtiéndose en una amenaza.

 Cuarta Fuerza: El poder de negociación de los proveedores, hace alusión a la capacidad para elevar los precios de los materiales para producción o para elevar los costos de la industria de otras maneras. Si los proveedores son débiles, las compañías de la industria tienen la oportunidad de forzar hacia la baja los precios de los materiales para la producción y de demandar que estos tengan mejor calidad.

 Quinta Fuerza: La amenaza de productos sustitutos, que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva importante porque esto limita el precio que las compañías de una industria puede asignarle a su producto y con ello la rentabilidad de la industria. Si hay pocos sustitutos, es una fuerza competitiva débil.

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HILL, Charles y JONES, Gareth. Administración Estratégica: un enfoque integrado. 6 ed. México: McGraw- Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., 2005. 40 p.

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 “El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización”67

, estos son los pilares del desempeño empresarial y de la planeación, por tanto se constituyen en uno de los primeros pasos para plantear las estrategias.

 Consolidar la visión de la empresa en un largo plazo, pues en la actualidad uno de los puntos claves para el crecimiento empresarial es visionar nuevos escenarios, lo cual solo es posible si los directivos delimitan su gestión en la prospectiva, pues esto da la posibilidad de estructurar un futuro deseado y por ende consolidar acciones y estrategias que den la posibilidad de alcanzarlo.

 Definir estrategias eficientes que permitan alcanzar cada uno de los propósitos establecidos en la visión. Sin obviar, que luego de diagnosticar los puntos débiles y fuertes se deben formular planes de acción que permitan obtener cada vez un mejoramiento continuo.

 Concientizar a las personas que hacen parte de la organización, para que trabajen de manera conjunta en la aplicabilidad de las estrategias y la consecución de los objetivos formulados.

Luego de realizar estos procedimientos se establece un plan de seguimiento y verificación, con el fin de establecer si en realidad se está dando un debido cumplimiento a cada una de las estrategias formuladas. Lo que permite aclarar, que se debe consolidar siempre un Cuadro de Mando Integral, pues esta herramienta da la posibilidad de trasladar las acciones en indicadores, que a su vez dan la posibilidad de optimizar cada una de las directrices estratégicas. Situación que se puede evidenciar en el siguiente esquema:

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Figura 4: Cuadro de Mando Integral

Fuente: KAPLAN, Robert S y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral.

El hecho de utilizar el Cuadro de Mando Integral en el proceso de Planeación Estratégica, da la posibilidad de traducir la estrategia de la unidad de negocio en objetivos estratégicos específicos. Teniendo como fin, crear consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección; de tal manera que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de procesos de gestión basados en equipo.

El primer paso consiste en fijar los objetivos financieros, definiendo los segmentos de clientes y de mercado en los que se va a competir y una vez se han establecido dichos objetivos, la organización debe identificar los objetivos e indicadores de aquellos procesos que son más importantes, culminando de ésta manera en inversiones importantes para la formación y crecimiento de los empleados. Inversiones que incluyen tecnología y sistemas de información en procedimientos organizacionales.

De igual manera, se debe establecer que la interacción de estas dos herramientas estratégicas, conlleva a que se dé una idónea sinergia entre la planificación, el establecimiento de objetivos y la alineación de las iniciativas estratégicas. Lo que permite que se dé la posibilidad, de que el alto ejecutivo comprenda la importancia que tiene establecer objetivos a largo plazo, con el fin de que si se logran cambie el funcionamiento de la empresa. No obstante, se debe también tener en cuenta que no es suficiente la creación de objetivos financieros, pues se requiere identificar

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objetivos de extensión para los clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento; para que de esta manera los directivos puedan alinear su calidad estratégica y tiempo de respuesta, para conseguir avances importantes.

La aplicabilidad de estas dos herramientas proporciona un enfoque e integración para los programas de mejora continua, reingeniería o transformación; no se concentra únicamente en recorte de costos como lo hacen los programas convencionales; sino en reducciones de tiempo, en el cumplimiento de pedidos, un tiempo más corto de la llegada de los productos al mercado e intensificación de los empleados.

De modo, que cada vez va quedando más claro, que es por medio de la Planeación Estratégica y por ende, de la consolidación del Cuadro de Mando Integral, que se logra dar un debido cumplimiento al plan estratégico. Consiguiendo con esto que se logre un aprovechamiento de los recursos, lo que se traduce paralelamente en un verdadero crecimiento empresarial.

Sin duda, la unificación de estos dos conceptos es uno de los cambios de mayor impacto en el proceso de gestión, ya que no sólo se formulan estrategias, sino que se revisa de manera periódica que cada una de estas se apliquen, pues de nada sirve que en una organización exista un plan estratégico, cuando no es llevado a la práctica. Lo que indica que los directivos pueden vigilar, ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y además realizar los cambios necesarios, de forma satisfactoria, teniendo en cuenta que las revisiones de gestión mensual o trimestral permiten examinar si la unidad de negocio está consiguiendo sus objetivos dentro de la perspectiva financiera, de clientes, procesos y motivación de empleados; puesto que el proceso de formación estratégica alimenta el siguiente proceso estratégico y de visión, revisando cada objetivo en las perspectivas, reemplazando de acuerdo con la visión más actual de los resultados estratégicos y de acuerdo a los cambios del entorno en el que interactúa la organización, que indiscutiblemente influyen directamente sobre ella. Esto es algo que plantea de manera clara Kaplan, cuando dice: “Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando Integral, permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de las estrategias de largo plazo. Utilizado de éste modo, el CMI se convierte en

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los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información”68

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