Perfil del Cargo por competencias laborales

Este paso por razones metodológicas para su estudio se subdividió en dos pasos complementarios, y así llegar a un entendimiento claro del trabajo con las competencias que son la base de la clasificación del capital humano. Una primera subdivisión está dirigida a describir el proceso de las competencias por proceso y el otro paso en total interrelación describe el procesos de las competencias organizacionales y del cargo, todo lo cual permite el diseño de las competencias en un enfoque holístico, dinámico, flexible y cumplir con las especificaciones del Grupo de Norma Cubana 3000 para la Certificación del Sistema Integral de Gestión del Capital Humano.

Para el diseño de estas competencias se establecen dos equipos de trabajo en función de expertos, designados por la Máxima dirección de la entidad, los cuales son instruidos y preparados previamente para realizar dicho trabajo. La muestra de este cálculo se realizará con una Fiabilidad del 99% y para un K = 6.6564 que representa a la selección de 7 expertos. La selección de los expertos no será al azar, sino que se realizará teniendo en cuenta algunos elementos como: a) Experiencia y dominio del objeto social de la entidad, b) Nivel profesional c) Nivel de escolaridad y Cargo actual. La composición de estos expertos recibirán el nombre de Comités de competencias, los cuales serán aprobados por el director general en su Consejo de Dirección, Estos estuvieron compuestos por:

Equipo de Expertos A: Formado por siete compañeros: con las siguientes características generales: todos trabajan en la empresa donde 5 trabajan o trabajaron en la actividad de recursos humanos, y el resto pertenecen a las diferentes áreas de la empresa (Dirección Técnica, Contabilidad y Finanzas, Calidad y Producción), cuatro so ingenieros industriales y de estos uno es director, junto a otras dos que pertenecen al equipo.

Equipo de Expertos B: Formado por siete compañeros: con las siguientes características generales: todos trabajan en la empresa donde 3 trabajan o trabajaron en la actividad de recursos humanos, y el resto pertenecen a las diferentes áreas de la empresa (Dirección Técnica, Contabilidad y Finanzas, Calidad y Producción), tres son ingenieros industriales y de estos uno es director, junto a otros cuatro que pertenecen al equipo, uno es trabajador de experiencia y es el secretario de una organización política de la entidad y la representante del sindicato en la entidad. Todos conocen y dominan las actividades de los recursos humanos y están relacionadas con esta de alguna forma en sus funciones.

Equipo de Especialistas C: Formado por los trabajadores de más experiencia en las áreas, objetos de estudio. Estos tienen la tarea de ajustar las competencias predeterminada a las características y exigencias de cada área y puesto de trabajo o participar en comisiones ad-hoc. Paso 2A: Proceso de las Competencias Organizacionales

Este diseño (Figura 4) tiene como antecedente a la estrategia de Recursos Humanos con los elementos que la precedieron para su conformación, pero se destaca dentro los elementos estratégicos a los valores a compartir en la empresa, dado que este tipo de competencias tienen gran influencia en el comportamiento a lograr o desear en los trabajadores; dado su rol estratégico.

Figura 4: Proceso de las Competencias Organizacionales. Elaboración Propia

En este aspecto se designa al Equipo de Expertos B, para realizar el diseño de las competencias organizacionales. En esta fase de diseño se procedió partiendo de las siguientes premisas:

• Se establecerán en un primer momento las competencias organizacionales de forma genérica (para trabajadores y después para los mandos de dirección), de modo que se pueda cumplir en la totalidad de los trabajadores y personal con cargos de dirección, según los enfoques estratégicos de la empresa y sus puestos claves.

• Las competencias a definir deben ser el reflejo de los requerimientos a tener con los trabajadores, para que la empresa sea y permanezca con resultados superiores en el grupo

nacional y con respecto a otras empresas de su tipo en el país, lo cual se corresponda con la visión empresarial.

• El número de competencias de este tipo, de conjunto con las del cargo cuando se analicen, no deben exceder de diez, para que sean viables y objetivas en su puesta en práctica en la entidad.

• Las competencias a definir deben servir de enlace al trabajo por objetivos y valores a realizar en la entidad.

Para realizar este trabajo, ya se contaba con experiencias en trabajos orientados a los aspectos antes descritos (Mazorra, 2005), los cuales sirvieron de referencia sobre la base de la teoría de los recursos y las capacidades, consolidados estos aspectos con la proyección estratégica de la entidad diseñada a través de Cuadro de Mando Integral (Estrategia EIPH VC 2007- 2011; Mazorra, 2008). De hecho se realizó una sesión de trabajo que además de la preparación de los expertos, contribuyó a establecer las bases de las interrelaciones entre los elementos de la política de la dirección orientada al capital humano, las capacidades a desarrollar según la teoría de los recursos y las capacidades y los valores que la empresa desea compartir entre sus trabajadores y dirigentes.

Para el diseño de estas competencias los expertos partieron de la revisión de diccionarios y glosarios de términos de competencias laborales, que estaban recogidos en los saberes: saber, saber ser, saber hacer y saber convivir. Estas herramientas sirvieron de apoyo para establecer las siguientes fases en el diseño de las competencias organizacionales y del cargo:

™ Fase 1: Listar las competencias a la vista en una pizarra, de modo que con el trabajo en grupo se seleccionen aquellas competencias que tengan mayor posibilidad de responder al perfil exitoso de la empresa, según la orientación estratégica.

™ Fase 2: Eliminar las competencias por el método delphi a través de la pregunta: ¿está usted de acuerdo que esas son realmente las competencias que sirven para el perfil estratégico de la empresa, considerando los elementos de los recursos y capacidades descritas para la gestión de los recursos humanos, en la que no esté de acuerdo márquela con una N. Este elemento de asociación de las competencias con los recursos y capacidades definidos en trabajos previos (Mazorra, 2005), permite que el listado disminuya apreciablemente.

™ Fase 3: Definición con un enfoque a largo plazo (estratégico), de las competencias que pueden conformar el perfil de competencias de los puestos de trabajos claves en la entidad, Para ello se plantea la pregunta de: ¿Hay alguna competencia en la que no esté de acuerdo en que tenga la posibilidad de conformar el perfil de competencias en los puestos claves de

la entidad?

™ Fase 4: Realizar la primera ronda por el método delphi para establecer las competencias que por su importancia puedan ser esenciales; para lo cual se realiza la siguiente pregunta: ¿cuáles de las competencias que conforman el perfil considera usted que son importantes para los puestos claves de la empresa, marque con una N las que no lo sean? La respuesta de esta pregunta es la definición de las competencias con que se trabajará a corto y mediano plazo.

™ Fase 5: definición de las competencias claves, que permite clasificar a las mismas en las competencias organizacionales o lo que es igual en esenciales; y las no claves quedan como elemento de valoración primaria para la definición de las competencias del cargo. Se realiza la segunda ronda del método delphi y se pregunta: ¿Dentro de las competencias importantes cuáles considera usted que son claves para los puestos claves de la entidad, marque con una N las que no las considera claves?

™ Fase 6: Determinación por el peso específico del perfil final de las competencias de los puestos. En este caso se hace cumplir la premisa de conformar el perfil del cargo por competencias por lo que son seleccionadas según las cinco primeras de mayor peso específico en cada tipo. Estas competencias conformarán el perfil por el periodo de 2 años, hasta que se realice una reevaluación de las mismas.

Es importante señalar que los resultados de las tres primeras fases, han sido trabajadas en la empresa (Mazorra, 2005), donde con el apoyado de técnicas como la tormenta de ideas se listaron las propuestas, se eliminaron las repeticiones, las similitudes y se especificaron los contenidos de las que quedaron como competencias con la orientación estratégica antes descrita a:

A- En el caso de los trabajadores, Tabla 2: Competencias esenciales para los trabajadores

Tabla 3: Competencias esenciales para los dirigentes.

Con la referencia de esta premisa se aplicará el método Delphi por cada Unidad estructural (Direcciones o Unidades Empresariales de Base (UEB)), con el objetivo de seleccionar las competencias que realmente serán empleadas en un periodo más corto al establecido originalmente para el diseño que se corresponde con el período estratégico. En este caso se tomarán 2 años para la vigencia antes establecida y empleo de las competencias a implementar por las Unidades estructurales y sus puestos de trabajo, cuyos resultados se recogen en al menos dos rondas, tomado de la propuesta de Haddad (2007), en su diseño de las competencias. En el caso del presente estudio se diseñarán del siguiente modo:

Ronda 1 del diseño de las competencias organizacionales a nivel de grupo de trabajo: para la eliminación de competencias se realiza la siguiente pregunta: ¿Está usted de acuerdo, que esas son verdaderamente las competencias con las que se trabajará en el periodo de 2 años? Para dar respuesta se marcan con N, las competencias en las que no se está de acuerdo, y se analiza posteriormente si el criterio de coincidencia de los expertos es mayor del 60 % para que sea aceptado el estudio.

Ronda 2 del diseño de las competencias organizacionales a nivel de grupo de trabajo: un primer objetivo de esta ronda es el de seleccionar a las competencias por su importancia para toda la organización de esa unidad estructural o grupo de trabajo, con las resultantes que no tienen importancia relevante para la misma, se traza el segundo objetivo de valorarlas para que trasciendan a guía básica de competencias del cargo. En todos los casos con el resultado se establece un proyecto de normas de competencias para un análisis más profundo de las mismas. En el caso específico de las competencias organizacionales, como se explicó tienen prioridad en su análisis y estas para su selección se tomó como criterio que el peso específico de los criterios de los expertos para dicha competencia analizada sea mayor igual que el 60 % de los criterios de los expertos, es así que queda clasificada como clave en la valoración a nivel organizacional, lo que implica el cumplimiento cabal de todos los trabajadores de esa

estructura.

En todos los casos se le da un orden ajustado a los pesos específicos generales entre el grupo de competencias seleccionadas, lo cual tiene la importancia de cumplir con la premisa de estar alrededor de cinco competencias organizacionales. En el caso de coincidencias de los pesos específicos, se llevan al grupo de experto para que las organicen por su importancia dentro del grupo clasificado.

Para la consolidación de este trabajo participan el Equipo de especialistas C, antes descritos. Como garantía previa al proceso de evaluación, se realiza una acreditación a los evaluadores como muestra de aptitud para realizar dicha actividad. En esta acreditación participan especialistas del área de Recursos humanos, Calidad y de Contabilidad y Finanzas, en la que los mandos de dirección deben demostrar con evidencias los elementos y registros básicos que miden el cumplimiento de las competencias.

Posteriormente se desarrolla la evaluación de las competencias, establecidas para cada proceso y se emite el certificado de competencias laborales y se cierra el ciclo con la actualización de los procesos de las competencias. Este proceso es auditable para los evaluadores, con lo que se medirá en los mismos el cumplimiento del proceso sobre las bases de las evidencias presentadas para su acreditación, por lo que el objetivo no es cuestionarse la evaluación de un determinado trabajador, sino la correspondencia de las evidencias de forma integral en dicho proceso.

Paso 2B: Proceso de las Competencias del Cargo Por Procesos

En la Figura 5 se representa el proceso mediante el cual se puede determinar y evaluar a las Competencias por Procesos. Como parte de este sistema, este diseño tiene como antecedente a la estrategia de Recursos humanos con los elementos que la precedieron para su conformación. En este aspecto se designa al Equipo de Expertos A, para realizar el diseño básico de las competencias por procesos. En esta fase de diseño se procedió con referencia a las siguientes premisas:

ƒ Las competencias por procesos tienen características específicas en cada proceso de la entidad, los cuales están definidos en su amplia mayoría, por el sistema de calidad establecido en la misma, unidos y regulados por el criterio del grupo de trabajo que los implementa.

ƒ Considerando la anterior premisa, se diseñaran los elementos claves que debe contener una competencia por procesos, que facilite la definición de sus normas de competencia, por lo que estos elementos no deben ser más de cinco.

ƒ Los elementos descritos deben responder a todos los procesos de la producción y los servicios y a la gran mayoría de las actividades que la entidad se realiza, que definen su misión o el apoyo a su cumplimiento.

ƒ No perder de vista el vínculo de este tipo de competencias, con la misión y la visión del la Gestión Integral del Sistema de Capital Humano, conforme a las exigencias de la empresa y su entorno.

Con la referencia de estas premisas se aplicó el método Delphi, cuyos resultados se recogen en las siguientes tres rondas:

Ronda 1 del diseño de las competencias por procesos: Los expertos durante su preparación tuvieron acceso a los procesos establecidos por el Sistema de gestión de calidad, informaciones y evidencias del trabajo con los mismos, en las diferentes áreas de la entidad. Con esta información y la de los pasos que precedieron a esta actividad en la presente metodología se realizó la propuesta de los elementos que debían conformar las normas de esta competencia, pues la descripción y su nombramiento dependerán de los procesos existentes o emergentes en cada área de trabajo. El resultado fue el siguiente:

Se propuso los elementos de: la tecnología, la calidad, las actividades del proceso, el conocimiento y la aptitud; de estos cinco elemento no se seleccionó a la aptitud, por no tener un criterio de concordancia entre los expertos mayor del 60 %. Este resultado fue analizado a profundidad tanto en sus conceptos como en los elementos que lo describían y arrojó que la caracterización de que cada uno de los seleccionados de forma independiente conforman en su conjunto el elemento de la aptitud que da respuesta concreta a un trabajo demandado, pues de modo general el proceso con los elementos definidos permiten determinar quien está apto o no para dominarlo.

Ronda 2 y 3 del diseño de las competencias por procesos: En estas rondas se definieron los niveles de importancia y elementos claves dentro de los clasificados y como resultado se obtuvo que todos son importantes y claves en el siguiente orden: las actividades del proceso y las tecnologías con el máximo de prioridad y luego le siguen en igual condición el conocimiento y la calidad. Con este resultado se obtiene que las normas de competencias por procesos estén formadas por los cuatro elementos antes descritos. Con el resultado de la evaluación de los expertos se procedió a determinar la confiabilidad de los mismos, cuyo resultado fue que el

juicio de los expertos fue consistente (dado que S >STAB), la hipótesis nula se rechaza al 5 % ó 1% de significación.

Una vez establecida la validación de los elementos que conforman este tipo de competencia se procede a su descripción según los procesos del área objeto de implementación. En este aspecto entra a jugar un papel principal la política de capital humano que va a seguir la dirección del área en alineación con la de la empresa, pues de ello depende la profundidad, objetividad y complejidad de los procesos a ser descritos. Para la consolidación de este trabajo participan igual equipo de especialistas que en las competencias organizacionales como garantía previa al proceso de evaluación, de hecho se realiza similar acreditación a los evaluadores como muestra de aptitud para realizar dicha actividad en la que los mandos de dirección deben demostrar con evidencias los elementos y registros básicos que miden el cumplimiento de las competencias.

Cada competencia descrita está estructurada desde el punto de vista cuantitativo con un punto por cada elemento que conforma la competencia, que de modo secuencial se acumulan durante una evaluación, donde todo el que domina todos los elementos del proceso obtiene el punto final para totalizar los cinco puntos que como máximo se puede obtener como expresión de dominio total del proceso. Este proceso también es auditable para los evaluadores, con lo que se medirá en los mismos el cumplimiento del proceso sobre las bases de las evidencias presentadas para su acreditación, por lo que el objetivo es determinar la correspondencia de las evidencias de forma integral en el proceso según el contexto presentado.

Paso 2C: Proceso de las Competencias del Cargo.

En la Figura 6 se representa el procesos mediante el cual se puede determinar y evaluar a las Competencias del Cargo.

ƒ En igual secuencia a las competencias antes descritas, este diseño tiene como antecedente a la estrategia de Recursos Humanos con los elementos que la precedieron para su conformación, pero se destaca dentro los elementos estratégicos a los valores a compartir en el área o grupo de trabajo, dado que este tipo de competencias influye en el comportamiento a lograr o desear en los trabajadores a través de sus funciones; ya sea en su rol operativo. En este aspecto se designa al Equipo de Expertos C, para realizar el diseño de las competencias del cargo.

En esta fase de diseño se procedió partiendo de las siguientes premisas:

ƒ Las competencias a definir deben ser el reflejo de los requerimientos a tener con los trabajadores en sus puestos de trabajo, para que permanezcan con resultados superiores en el grupo nacional y con respecto a otras empresas de su tipo en el país, lo cual se corresponda con la visión empresarial.

ƒ El hecho de haber seleccionado y definido las competencias por procesos, previo a las del cargo, permite en estas últimas, que sus definiciones y descripciones puedan tener una base abierta a la conductas y características del individuo en el puesto de trabajo, lo que le imprime el enfoque holístico en dicha concepción, ya que con las competencias por proceso, se logran las especificidades del puesto y grupo de trabajo de modo que maximicen sus resultados.

ƒ El número de competencias organizacionales y las del cargo no deben exceder de diez, para que sean viables y objetivas en su puesta en práctica en la entidad.

ƒ Las competencias a definir deben servir de enlace al trabajo por objetivos y valores a realizar en la entidad.

De igual modo a las competencias organizacionales se tomaron las experiencias en trabajos orientados a los aspectos antes descritos (Mazorra, 2005).

Para el diseño de estas competencias los expertos partieron de la revisión de:

Fase Inicial: Se comienza con el análisis de la definición de las competencias no claves en las competencias organizacionales, que quedan como elemento de valoración primaria para la