Perspectiva Formación y Crecimiento

Esta es la última perspectiva dentro del modelo del CMI, la cual contiene los objetivos e indicadores para motivar e impulsar el aprendizaje y crecimiento del ente económico. Esta perspectiva proporciona objetivos claros cuya estructura permiten el alcance efectivo de los objetivos y el logro de excelentes resultados de las tres anteriores perspectivas43_.

Uno de los activos más importantes en las empresas son las personas (o el capital intelectual como se le conoce hoy en día), y que en muchas organizaciones se encuentra subvalorado o marginado. En la actualidad, dentro de un escenario

43 _{Ibíd. Pág. 139.}

57

turbulento y complejo, no se trata solo del aporte físico que pueden realizar los empleados, sino de tener en cuenta su capacidad intelectual valorar sus ideas, aportes y opiniones con respecto a determinado proceso, las cuales en la mayoría de los casos pueden contribuir en gran medida al desarrollo, crecimiento y generación de valor agregado para la organización.

El CMI ha destacado la importancia de invertir en el futuro y no solo en las áreas de inversión tradicionales, como la investigación y desarrollo en equipos y procesos. Ahora bien, también se recalca la necesidad de invertir en la infraestructura agrupada en el personal, los sistemas y los procedimientos, al propender por alcanzar objetivos financieros de largo plazo. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento cuentan con ciertas variables principales a saber:

2.1.6.4.1 Capacidades de los Empleados.

Un gran cambio que se presentó a nivel directivo durante los últimos años tiene que ver con el papel que desempeñan los empleados dentro de la organización. Pues se pasó de tener empleados que realizaban un trabajo específico y bien definido, que hacían el trabajo físico más no pensaban; a unos empleados de tipo integrales, que están más cerca de los procesos internos así como de los clientes de la organización, pues todos los procesos manuales y repetitivos han sido automatizados a través del uso de ordenadores. Los estándares de la forma en que se trataban los procesos internos y respuestas de clientes en el pasado constituyen la base para ejecutar labores de mejora continua y no entenderse como un modelo de actuación presente y futura.

Indicadores Clave Sobre los Empleados: Los indicadores clave sobre los

empleados pueden entenderse desde tres dimensione fundamentales a saber44_:

 La medición de la satisfacción del empleado, donde se reconoce que la moral y el gusto del empleado por la ejecución de su labor son importantes para gran parte de las organizaciones. Un empleado satisfecho es la cuota inicial del aumento en la productividad, la rapidez de la reacción, la calidad y el servicio al cliente. La moral también se muestra como un aspecto a tomar en cuenta por parte de las organizaciones al momento de medir la satisfacción del empleado, especialmente con los trabajadores que están en contacto directo con el cliente. Esta dimensión puede medirse por parte de los directivos mediante encuestas ejecutadas mes a mes, con preguntas abiertas donde los empleados deben calificar de uno (1) a cinco (5) su nivel de sentimientos, con lo cual se podrá obtener como resultado final un índice general de satisfacción del empleado para el CMI, que será utilizado por los directivos para su toma de decisiones pertinentes.

44 _{Ibíd. Pág. 142.}

58

En este punto es de vital importancia el clima laboral lo cual se refiere al ambiente que se vive al interior de una organización es decir, el clima que se respira al interior de la misma, que tan buenas son las relaciones entre las diferentes áreas y a la vez las relaciones entre las personas que conforman dichas áreas. El clima laboral depende en gran medida del líder, y de qué tratamiento le de a cada situación que se presente día a día, ya que debe contribuir a que el ambiente se desarrolle en armonía imprimiendo justicia y motivación a los integrantes del equipo, claro está que todos y cada uno de los miembros aportan su grano de arena para que se den las condiciones necesarias, porque finalmente todo depende de la formación y ética de cada persona.

 La retención de los empleados, de cierto modo, representa la intención por

parte de la administración de conservar a aquellos empleados sobre los cuales hay un interés de largo plazo. Se debe tomar en cuenta que la organización hace grandes inversiones sobre algunos trabajadores, razón por la cual una salida no planeada e indeseada de personal, desemboca en una pérdida de capital intelectual del ente económico.

Un empleado de largo plazo lleva consigo los valores de la empresa, los procesos de la misma y la sensibilidad necesaria hacia los requerimientos del cliente, lo contrario a esta variable sería una alta rotación del personal, la cual se da en algunos casos por decisiones propias de los empleados, en otros por decisión de la empresa, de cualquier modo no es una buena señal pues puede indicar un mal clima laboral, además representa costos en capacitación y baja productividad porque no rinde igual una persona mientras está aprendiendo que aquella que hace sus funciones con destreza, de otro lado se debe tener en cuenta la desmotivación que sienten las personas que trabajan en un ambiente poco estable y la falta de pertenencia que pueden llegar a manifestar; aún teniendo en cuenta lo anterior muchas empresas en la actualidad prefieren cambiar constantemente sus empleados para evitar cargas laborales o para contratar nuevo personal por un menor salario, en ocasiones atendiendo a la creencia de que los empleados antiguos aprenden malas prácticas para perder el tiempo en sus labores diarias, de todos modos vale la pena recordar que “Un empleado tranquilo y feliz, es un empleado productivo, que ofrece rendimiento a su empresa, y por tanto la empresa ganará por partida doble”45_.

45 _{ROBERTSON, Tanya. La rotación de personal y sus consecuencias negativas. [En línea].}

Disponible en: <http://www.ehowenespanol.com/rotacion-personal-consecuencias-negativas- info_227282/> [Fecha de consulta: 26 de septiembre de 2013].

59

 La productividad de los empleados, constituye un indicador del resultado del impacto generalizado de incrementar la capacitación y la moral del empleado al igual que la transformación y mejora de los procesos internos. El indicador más sencillo de productividad es la cantidad de ingresos generados por cada empleado, el cual aumenta en función de la mejora en la eficacia. Sin embargo este indicador por si solo es poco útil, pues en ocasiones no se toma en consideración la partida correspondiente a los costos de producción, administración y ventas que deben ser imputados al bien/servicio. Adicionalmente, este indicador puede ser útil en la medida en que la estructura interna del ente no sufra modificaciones sustanciales. Es pertinente tener en cuenta que muchas de las organizaciones que construyen sus CMI sufren una serie de cambios radicales. El alcance de los objetivos de clientes y procesos internos para el CMI, implica por parte de los empleados la aceptación de responsabilidades totalmente nuevas.

2.1.6.4.2.Motivación, Delegación de Poder y Coherencia de Objetivos.

Al momento de plantearse la consecución de las metas de los objetivos de clientes y procesos internos, puede ser necesario el contar con la motivación y la capacidad de parte de los empleados, empero, se hace casi que imposible que estos dos elementos sean suficientes por si solos. Para ser eficaz en el entorno competitivo actual, el empleado debe tener clara su información sobre los clientes, procesos internos y consecuencias financieras de las decisiones tomadas46_.

Se requiere de una motivación bien definida por parte de los empleados de la organización para lograr una contribución real al éxito de la misma47_{, además se} requiere de formación y crecimiento para los empleados lo cual puede ser vía capacitaciones, seminarios, charlas, para que los empleados sean más competitivos y productivos, además de que permite que tengan más sentido de pertenencia hacia la empresa y capacidad de innovación. De alguna manera los empleados empiezan a crecer también a nivel personal al tener un mayor conocimiento, lo cual ayuda a su desarrollo como personas. Los resultados de poseer un empleado con poder y motivación pueden medirse de muchas maneras, un indicador adecuado podría ser el número de sugerencias presentadas por empleado, pues se abarca la participación de estos en las labores de mejora de actuación dentro de la organización; medida que puede ser reforzada con el número de sugerencias llevadas a cabo, al igual que la comunicación al personal respecto de la ejecución satisfactoria de sus solicitudes.

Este indicador puede ser muy beneficioso para la empresa ya que son los empleados quienes están día a día de cara al cliente, enfrentando los pormenores del diario acontecer, además son quienes consiguen ver oportunidades de mejora

46 _{KAPLAN Y NORTON, Óp. cit. 2}a _{Edición. 2000. Pág. 147-149.} 47 _{Ibíd. 149-157.}

60

en el desempeño de sus labores diarias, las cuáles, en muchas ocasiones son pasadas de alto por el personal administrativo, que en medio de sus múltiples ocupaciones dejan escapar detalles, que de ser mejorados o tenidos en cuenta, pueden llegar a ser lo suficientemente importantes como para lograr un cambio sustancial en un área, actividad o servicio. Los resultados palpables de poner en práctica las sugerencias presentadas por los empleados no deben ceñirse a los ahorros en gastos. También se hace posible para las organizaciones buscar mejoras en calidad, tiempo o actuación para una gama de procesos específicos de clientes internos. Los indicadores de número de sugerencias puestas en práctica y la tasa de mejoras realmente ejecutadas en los procesos críticos resultan ser medidas adecuadas del resultado para el objetivo de consolidación individual y de la organización.

Los inductores de actuación para la equiparación individual y de la organización se enmarcan respecto a si los departamentos y los individuos tienen sus metas alineadas con los objetivos corporativos generales. Aquí, los indicadores para el procedimiento de despliegue se desarrollaron durante el proceso de implantación en una serie de fases. En la primera, la alta dirección establece el contexto y estructura del CMI, desarrollando indicadores para las áreas de responsabilidad además de un plan de implementación para llevar el enfoque del CMI en escala descendente en las organizaciones. En la segunda fase, el CMI es comunicado a toda la organización con planes específicos de puesta en práctica. En una tercera fase, la alta dirección y los ejecutivos definen metas concretas para indicadores financieros y no financieros en el CMI. Se introduce un indicador que mide el porcentaje de directivos con meta equiparadas al CMI. En la fase final se propende por que todos los individuos tengan sus actividades y metas vinculadas al modelo del CMI. De igual manera se introduce el indicador del porcentaje de empleados con metas equiparadas al modelo en cuestión.

Dentro del contexto globalizado de la era moderna es conocido el hecho de que muchas organizaciones reconocen que satisfacer los objetivos de clientes y accionistas exigen procesos internos adecuados, derivado de ello cada vez un mayor número de empresas acuden al trabajo por equipos para lograr resultados importantes, como el desarrollo del producto, servicio al cliente y las operaciones internas, razón por la cual requieren de objetivos e indicadores para motivar y monitorizar el éxito de la constitución y desempeño de equipos de trabajo. Dichos indicadores de constitución y actuación de equipos comunican claramente los objetivos corporativos respecto del trabajo mancomunado y al suministro de asistencia y apoyo entre los distintos equipos.

Los anteriores son solo unos cuantos indicadores que contribuyen a la medición de esta perspectiva, falta evaluar las ventas por empleado, el apoyo de los jefes, planes de incentivos o bonificación, entre otros indicadores que buscan medir la satisfacción del colaborador interno, puesto que “una organización no da al cliente

61

externo lo que no tiene adentro”48_{. Muchas veces se tiene el personal indicado} pero el nivel de motivación es bajo o insuficiente considerando las exigencias y expectativas; en otras situaciones lo mejor es buscar el personal ideal que se ajuste al nivel de motivación deseado y esperado.