Perspectiva pluralista en la gestión de los recursos humanos

Es a partir de las críticas iniciadas por los teóricos de la Strategic Choices que empiezan a emerger una serie de enfoques sobre la gestión de recursos humanos que tienden a reflejar una perspectiva más plural insistiendo en que la función del management de los recursos humanos es –o debería ser- la regulación de las relaciones laborales (Sisson, 1989; Torrington y Hall, 1987). En vez de pensar en los términos de medios para alcanzar determinados objetivos, se suele enfatizar que la búsqueda de unos objetivos organizacionales no es algo cerrado a la negociación.

Justamente, Sisson refiere a que empleados y empleadores no están necesariamente de acuerdo ya que persiguen metas diferentes sobre la base de intereses diferentes que le conduce a identificar la necesaria función de regulación que correspondería primariamente a la “gestión de personal”: “El término management del personal es usado aquí para describir políticas, procesos y procedimientos implicados en la gestión de personas… refieren al management del personal como un sistema de regulación de trabajo: la forma en que las personas en organizaciones son seleccionadas, evaluadas, capacitadas, retribuidas, disciplinadas (...) Refiere a la regulación por la cual el management es primariamente, si no exclusivamente, responsable” (Sisson, 1989). Alude Sisson a un modelo descriptivo-funcional de la gestión de recursos humanos.

Gracias a esta definición, podemos diferenciar dos visiones que más allá de que expresen diferentes orientaciones, una como “optimización en el uso de los recursos humanos” y otra como “regulación de las relaciones de empleo”, son expresiones de las diferencias en la forma en que el management de recursos humanos o especialistas en personal promulgan como ven ellos a la gestión de recursos humanos o de personal y a la gestión de relaciones laborales, que rol cumplen y cual deberían cumplir.

Ante tal pluralidad de enfoques algunos otros analistas prefieren referirse a ellos como “estilos” de management. Por ejemplo, Purcell (1987) señala que los “estilos” surgen de las actitudes, creencias y marcos de referencia de aquellos implicados y

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reside en sus conciencias, forzando, elecciones. Tal definición lo lleva a poner el acento no tanto en el elemento de negociación (como Sisson) sino en su capacidad de generar filosofías y políticas que influencian la acción pero que no necesariamente serán trasladadas en acciones62.

En suma, identifica “estilos” de management como “algo similar a las políticas de negocios y sus estrategias derivativas” que necesitan un “un conjunto de principios guías que delineen las fronteras y dirijan una acción aceptable en acuerdo con los empleados” que es “específica de cada firma” y “omnipresente y continua” (Purcell, 1987). Algo que acerca a Purcell a las posturas críticas que veremos más adelante.

En su libro Managing Human Resources and Industrial Relations, Sisson nos describe las dificultades con las que se encontró al querer unir en un mismo título dos problemáticas que desde muchos puntos de vista tienden a verse como independientes. Sin embargo, el mismo libro se propone a través de este título arrojar luz sobre las borrosas fronteras que hay entre los dos temas, algo que se evidencia cada vez más claro para la Dirección, o al menos, como resultantes independientes de un mismo factor organizacional que las estaría explicando (por ejemplo la estructura de la empresa multinacional).

Tradicionalmente se tendió a ver que todo aquello relacionado con el management de personal debía ser entendido como relacionado con políticas y prácticas directamente asociadas con los empleados individualmente considerados, mientras que las relaciones laborales podían ser vistas como relacionadas con los temas colectivos. Los primeros referían a temas como reclutamiento, selección, evaluación, retribución y capacitación (tal como lo entienden los estudios normativos), los segundos, estarían focalizados en sindicalización, negociación colectiva y el manejo de los conflictos colectivos. El problema es que el desarrollo de esta postura tradicional que tiende a mantener las dos problemáticas apartadas se revela hoy como insostenible.

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A lo que agrega: “aunque deberían hacerlo, de la misma forma que deberían ser continuamente redefinidas”.

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Pues tal como lo habría señalado la escuela de la Strategic Choices del MIT, detrás del objetivo de hablar directamente de empleados individuales se está hablando indirectamente de representación colectiva de los trabajadores. Las nuevas formas de gestión de los trabajadores no sólo orientan a los trabajadores hacia unas metas cada vez más individuales y conllevan consigo los dispositivos necesarios para gestionar estos objetivos sino también un gran potencial para generar compromisos con las normas. Esta tendencia tiende a ser vista como un intento hacia la individualización de las relaciones laborales, algo que no sólo quita espacio de intervención a los sindicatos, en el sentido que los trabajadores sostienen intereses que cada vez son menos defendibles por parte de los sindicatos, sino que también resta temas a la negociación colectiva, a la vez que establecen fuertes mecanismos para regular el trabajo en la misma organización. Todo lo cual se ha revelado en la mayoría de los países y sectores productivos como un franco declinar de los niveles de sindicalización.

Así entendidas las políticas de gestión de recursos humanos es muy difícil desvincularlas de la gestión de las relaciones laborales. Varios analistas a partir de este vínculo han tendido a crear tipologías de gestión del personal asociadas a modelos de relaciones laborales. En este sentido destacan las contribuciones de Fox en torno a los “marcos de referencia”, Purcell, en torno a los “estilos de management” antes mencionados, junto a las elaboraciones de Sisson u otros que le siguen y que aquí presentaremos brevemente.

a) La contribución de Fox: los “marcos de referencia”

Fox, sostiene que los estilos de relaciones de trabajo que emergen de la gestión de personal pueden ser tipificados como expresiones que el va a denominar, marcos de referencia “unitarista” y “pluralista”. Siguiendo a Morgan (1986) estos dos marcos de referencia pueden ser contrastados en tanto su postura hacia los intereses organizacionales a través de su posición ante el conflicto y el poder, por un lado, y por otro, a través de las imágenes que utiliza en su discurso.

El marco de referencia “unitario” pone el énfasis en que el management y los trabajadores tienen intereses comunes, por ejemplo, la supervivencia y el crecimiento de

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la organización y que, dada esta unidad, el conflicto es anormal (disfuncional, transitorio). Dado esto, el poder no será un tema central a ser analizado por esta propuesta aunque la idea de autoridad y liderazgo -subrayando el ejercicio unilateral de las prerrogativas empresariales- guía la organización hacia la búsqueda de metas comunes. En contraste, el marco de referencia “pluralista” reconoce que dentro de las organización legítimamente pueden haber diferentes intereses organizacionales y que se espera que los diferentes grupos negocien y compitan para ganar una mejor parte en la balanza del poder y para alcanzar un orden negociado dentro de la diversidad. Por lo tanto, dentro de esta postura el conflicto es algo normal, aunque no siempre funcional como medio para dinamizar la organización, estimular el aprendizaje y el cambio y facilitar el entendimiento mutuo. El poder es el medio para la resolución de conflictos y su relación de fuerzas puede legítimamente cambiar en el tiempo. Su imaginario es de una “coalición”, la de “aliados” y “oponentes” en una arena de negociación.

Un tercer marco de referencia que aunque no ha sido desarrollado por Fox ha sido identificado con los teóricos marxistas (Clegg y Dunkerley; 1980, o, Burrel y Morgan, 1979), es el marco de referencia denominado “radical”. Este no es tanto un marco de referencia que sea definido desde el propio management sino más bien atribuido por observadores del management. Morgan señala que este marco visualiza a las sociedades como constituidas por clases con intereses antagónicos, caracterizadas por profundas clivajes que se enraizan en lo social y en lo político y con objetivos incompatibles que reflejan intereses de clases diferentes y al poder desigualmente distribuido en las organizaciones. Las relaciones de poder en las organizaciones son, consecuentemente, una imagen de las relaciones de poder en la sociedad capitalista y están íntimamente ligadas a amplios procesos de control social (por ejemplo el sistema jurídico o el sistema educativo). Sus resultados son expresados no en términos de consenso (como en el modelo unitarista) ni en términos de “acuerdos” (como en el modelo pluralista) sino como una victoria o una derrota, ganadores y perdedores en un campo de batalla.

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b) Purcell: entre individualismo y colectivismo

Cinco estilos de management son identificados por Purcell (1987), los que son denominados: “tradicional”, “paternalismo sofisticado”, “consultativo”, “constitucionalista” y “estándar moderno”. A partir de las ideas de Fox acerca de los modelos de referencia “unitarista” y “pluralista”, Purcell sugiere que la tipología debe ser vista a través de los conceptos de “individualismo” y “colectivismo” , “no como oposiciones, pero si como dos facetas del sistema de creencias en el management hacia los trabajadores”, como lo ha visto Fox. Inicialmente Purcell y Gray (1986) definen individualismo como “políticas basadas en creencias sobre el valor de lo individual y los derechos de desarrollo y crecimiento en el trabajo” y “colectivismo” como “un reconocimiento por el management de los intereses colectivos de los grupos de empleados en el proceso de toma de decisiones”. Más adelante, aunque el concepto de individualismo no es alterado en los escritos posteriores del autor, sí lo es el de colectivismo, al que se refiere a través de la existencia y reconocimiento del sindicalismo o la falta de sindicalismo basada en estructuras democráticas de negociación colectiva y/o participación. El énfasis esta puesto pues en el grado de legitimidad que el management otorga a estas estructuras colectivas, por lo tanto, la extensión con que éste recibe y coopera o simplemente tolera tales estructuras.

En un primer uso de tales dimensiones (individualismo y colectivismo), Purcell y Gray (1986) refieren a ellas como representantes de un continuo desde “high” (alto) a “low” (bajo) y genera una matriz para representar cuatro cuadrantes en los que asignan los “estilos de gestión de las relaciones laborales” ya identificados por Purcell en anteriores publicaciones (Purcell y Sisson, 1983), lo que describimos a través de la figura N°6.

Los primeros dos cuadrantes, que encierran los modelos “tradicional” y el “relaciones humanas”, pueden parecer muy diferentes a primera vista, apareciendo el primero como el “control” y el segundo como el lado “protector” del management. Sin embargo, ambos modelos muestran una orientación unitarista y tienen pocas simpatías con el colectivismo. El estilo tradicional es aquel donde tanto colectivismo como individualismo es bajo. Tanto que es considerado el lado inaceptable del marco de

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referencia unitarista, caracterizado por ver al trabajo como un factor de producción a ser minimizado en su costo.

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Figura N°6: modelo de sistema de relaciones laborales de Purcell y Gray

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