Plan de sucesión

Que la sucesión de la empresa no tenga efectos negativos puede considerarse un éxito. La primera generación cuenta con el liderazgo del fundador, con el empuje inicial y la energía de quien ya ha superado los primeros obstáculos y ha conquistado un lugar en el mercado.

El primer traspaso generacional sufre lesiones dado que se pierde al líder, hay dispersión de la propiedad, aunque en ocasiones, un proceso de sucesión puede considerarse un hecho necesario para reinventar la empresa.

Planificar la sucesión tiene amplias ventajas, desde el ámbito del sucedido, ya que permite

65 GUINJOAN, Modest y LLAURADÓ, Josep M., El empresario familiar y su plan de sucesión, Díaz de Santos, Madrid, España, 2000, pg. 5.

planificar una etapa vital en la vida del empresario, la de la retirada en las mejores condiciones posibles: asegurarse de un nivel de calidad de vida sin depender del propio trabajo, la satisfacción de lograr un traspaso exitoso.

En el ámbito de la empresa, la planificación permite definir cuál es el perfil de sucesor que se busca y facilita su selección y formación, y en caso de que los candidatos muestren desinterés por la empresa, permite estudiar la venta de la misma.

Desde el punto de vista de la familia, permite evitar o tratar anticipadamente los conflictos que la sucesión conlleva, como que asigne papeles que no se corresponden con las expectativas individuales. Facilita, a su vez, que el sucesor se prepare para el papel designado, usando criterios racionales más ajustados a lo que la empresa necesita. Posibilita también dar entrada a personas ajenas, como familiares políticos o bien nietos del fundador.

Para Nogales Lozano66_{, la atención del/los sucesores debe centrarse en áreas clave de avance}

formativo, donde se busca que la persona desarrolle un recorrido experimentado por diferentes áreas de la empresa, o en otras empresas, y especialmente con jefes ajenos a la familia, puesto que contribuye a redondear una base para la futura personalidad directiva.

Nogales sostiene que el proceso formativo deberá basarse en la profundización del conocimiento de temas tan importantes como: administración, finanzas, contabilidad, técnicas de gestión y normativa legal específica (laboral, normas de protección, etc.); el sucesor deberá desarrollar habilidades como la escucha activa, la gestión del conflicto y relaciones interpersonales; asunción de riesgos, contingencias, delegación, motivación, predisposición al cambio, sentido de anticipación al futuro, control emocional y un correcto comportamiento ético. Asimismo, se valorarán todas las experiencias, adquiridas, dentro y fuera de la empresa, relacionadas con el desempeño con proveedores, clientes, inversores, cambios tecnológicos y también las vinculadas a crisis familiares.

Del éxito de la operación de sucesión puede depender que la empresa se vea más o menos afectada en sus resultados y que sus equipos se sienten más o menos motivados, desplazados o incluidos en el futuro de la misma67_.

Con el objetivo de elaborar la transición, es preciso analizar si la sustitución es programada o anticipada, si se dispone de un sustituto interno que pueda asumir el puesto, si la sustitución afecta o puede afectar a más miembros del equipo directivo, y la forma en que habrá de asegurarse la

66 NOGALES LOZANO, Fernando, La empresa familiar y los nuevos retos de gestión, Fundación EOI

67 BARBA VERA, Santiago, La sucesión de un CEO: la gestión de la crisis, Universia Business Review, Primer trimestre 2005, p. 103.

transmisión del conocimiento interno al nuevo directivo.

De la respuesta a estas y muchas otras preguntas surge el modelo de transición a implantar en cada caso, y se toma noción del tiempo estimado de duración del proceso de sucesión.

La sustitución será programada cuando, por edad, pactos u otro tipo de factores, se conoce la fecha de la futura salida del director. La sustitución no programada, por su parte, puede producirse de varias maneras: desde la salida del director por una reorientación profesional a la decisión de cambiarlo por la evolución de la compañía, pasando por un proceso de fusión. En cualquier caso, la salida no programada es más compleja de gestionar que cuando se trata de una salida previamente planificada. Si existen candidatos al puesto vacante en el interior de la empresa y se considera apropiada su promoción, la transición será más tranquila, fácil y ordenada.

Para Glikin68_{, los planes de sucesión abarcan tres grandes aspectos: a) la planificación}

sucesoria en la gestión de la empresa, que incluye la preparación y pautas para la designación de quienes ocuparán lugares de dirección en el futuro, y el establecimiento de los mecanismos legales y administrativos pertinentes; b) la planificación sucesoria patrimonial, proceso para el cual es necesario considerar la totalidad de los activos y pasivos de una persona, y el conjunto de potenciales herederos, participen éstos en la empresa o no; y c) la planificación sucesoria personalísima, que abarca cuestiones no patrimoniales, pero de elevada significación para cada persona.

Por su parte, Casalongue69 _{y Hernández}70 _{sostienen que la planificación sucesoria y}

patrimonial permite alcanzar distintas metas, a fin de ahorrar conflictos a largo plazo, entre los que destacan las siguientes: 1) planificación con fines de partición y/o indivisión, es decir, para partir o mantener indivisos los bienes del acervo hereditario; 2) planificación con fines de mejorar a un heredero forzoso; 3) planificación con fines de administración a favor de un heredero forzoso, por ejemplo, en la necesidad de resguardar o proteger a ciertos herederos, que por minoridad o insania se encuentran en una situación de debilidad a la cual el causante quiere considerar de modo particular y 4) planificación con fines de beneficiar a un tercero no heredero. En ocasiones, la planificación aquí persigue garantizar un destino específico a ciertos bienes del acervo. En tal caso se sitúan las donaciones a favor de instituciones benéficas o para desarrollar o potenciar

68 GLIKIN, Leonardo J., Planificación sucesoria y empresa de familia, recuperado de www.iadef.org

69 CASALONGUE María de Itatí y RABIN DE MASRI , Diana P., Planificación Sucesoria: un campo propicio para la interdisciplina, LLBA 1998, 1053.

70 HERNANDEZ, Carlos A. y. IGLESIAS Mariana B, La planificación sucesoria: Diálogo entre el Derecho Contractual y el Derecho Sucesorio, LL 15/04/2011, 1

emprendimientos culturales.

Un estudio71 _{elaborado por la Superintendencia de Sociedades en 2001, que partió de una}

muestra de 600 empresas escogidas de un total de 6.054 empresas de familia en Colombia, arrojó como resultado que el 33,9% de éstas está aún en poder del fundador, es decir, no han afrontado un proceso de sucesión; que el 29,7% está en poder de los hijos, es decir, en la segunda generación, y solamente el 3,4% está en manos de la tercera generación. Estas cifras motivan a pensar que la gran mayoría de empresas familiares en Colombia pueden estar en una etapa del proceso de sucesión entre la primera y la segunda.

Al preguntar a los empresarios sobre su nivel de compromiso frente al proceso de sucesión, se concluye que el 51% de los empresarios encuestados se sienten comprometidos con el proceso de sucesión y el 30% expresa un compromiso moderado.

Este resultado es el reflejo de una actitud general hacia el fortalecimiento de la pequeña empresa como unidad económica creada para perdurar en el tiempo, que asume la consolidación del negocio como su meta principal, independiente de sus dirigentes.

Sin embargo, el 19% de los encuestados dice tener un compromiso bajo con el proceso de sucesión. Este porcentaje refleja un problema potencial, en la medida en que se reconoce que para un grupo de empresarios el proceso de sucesión no reviste importancia; si el compromiso es bajo, se esperará que las acciones encaminadas a crear los mecanismos para que la empresa perdure sean desorientadas y deriven en procesos de sucesión no satisfactorios.

Al profundizar en el nivel de compromiso, se analizó el tiempo invertido por el empresario para preparar su plan de sucesión y ponerlo en marcha. Se establecieron previamente dos rangos de tiempo, el primero de uno a cinco años y el segundo de cinco años en adelante. Los resultados mostraron que el 68% de los empresarios llevan entre 1 y 5 años preparándose para la sucesión, mientras que al 32% lleva más de 5 años. El tiempo dedicado al proceso de sucesión es la prueba más directa del compromiso adquirido por los empresarios con la permanencia en el tiempo y perdurabilidad de su empresa.

Por los razonamientos asociados a los vínculos empresa-familia-propiedad, la idea de la mayoría de elegir un sucesor de la familia no sorprende; lo normal es recurrir a sus familiares próximos como legado del patrimonio familiar que debe ser perpetuado y conservado por las futuras generaciones.

La imagen que se muestra a continuación describe en qué generación, respecto a sus fundadores, se encuentra la dirección de las empresas familiares en América Latina72

Imagen 11: Generación a cargo de la dirección de la empresa en América Latina

Como se puede observar, en la mayoría de las empresas, la primera generación es la que se encuentra a cargo de la dirección y ello permite entender la baja previsión que hay en América Latina en cuanto a los planes de sucesión.

Continuando con el informe de Exaudi del año 2011, los planes de sucesión se distribuyen de la siguiente forma:

Imagen 12: Uso de planes de sucesión por país

Para obtener un panorama más completo, es necesario remitir al análisis de las mismas variantes en Europa73_{, allí se distingue que la mayoría de las empresas familiares, aún están bajo el}

control de la primera generación, y se destaca que hay un período de propiedad y dirección multigeneracional.

Imagen 13: Generación a cargo de la dirección de la empresa en Europa

En virtud de lo mencionado en los párrafos precedentes, y para que el proceso de sucesión en

la gestión y en la propiedad resulte armónico para los intereses de todos los socios, se recomienda que el protocolo describa cuándo será el retiro del fundador, cómo será su retribución en caso de existir, como así también los beneficios a los que podrá acceder. Deberá describirse el proceso para la designación del nuevo líder, cómo será su capacitación y la forma en que habrá de realizarse la transferencia entre vivos de las acciones a la siguiente generación. Si la transmisión de la empresa resultare por muerte, se podrá dejar establecido la existencia de un testamento, si habrá indivisión, o cómo habrá de deferirse la tutela de la legítima.

En todo este proceso, el límite a tener en cuenta al momento de planificar la transferencia es el orden público sucesorio.