Planificación de la renovación y reemplazo de activos

Seguramente la parte más beneficiosa de un sistema de AM debidamente diseñado sea la capacidad de planificar de forma proactiva la renovación y la sustitución de los activos. Muchas compañías registraron una fuerte expansión durante el final de la década de los setenta y principios de los ochenta y construyeron nuevas infraestructuras para satisfacer las demandas y las nuevas exigencias normativas. Los gobiernos financiaroncon billones de dólares estas actuaciones. Ahora, 25 ó 30 años más tarde, estos activos han envejecido y necesitan ser reparados o substituidos o retirados, pero no hay forma de hacerse cargo de estos costes, ya que en su día nadie

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los anticipó. Esto hace que las compañías deban plantearse la planificación de sus proyectos de renovación y sustitución. Es imprescindible establecer un programa integral e inteligible de planificación estructurada, de financiación y de proyectos de Renovación y Reemplazo (RyR) para asegurar la continuidad de la compañía.

La elaboración de los panes de RyR requiere previamente la definición de algunos conceptos que pueden parecer muy similares:

1. Un plan de explotación y mantenimiento permite que un activo alcance los

objetivos de su ciclo de vida. Esto incluye los cambios y actuaciones, los lubricantes y las reparaciones pertinentes. Generalmente estos planes vienen financiados y llevados a cabo por la división de mantenimiento y explotación de la compañía.

2. Un plan de renovación y sustitución permite que una parte o el total de los

activos de una compañía puedan ser sustituidos o renovados para mantener el servicio. Construir una nueva compañía para atender demandas crecientes o ampliar una compañía existente se consideran formas de aumento de capacidad.

3. Los proyectos que tienen como finalidad cubrir nuevos requisitos normativos son

planes de rehabilitación o de crecimiento. Tanto estos planes como los de expansión tienen como objeto la mejora del capital o forman parte de un programa de mejora de capital de la compañía, y tienen un gran apoyo de personal técnico e ingenieros. Estos planes mejoran el activo o el sistema, en la medida en que pueden extender su vida útil como mínimo un año más, confieren mayor valor al sistema o incluso lo mejoran mediante una mayor capacidad de servicio.

Todo lo anterior, muestra claramentre que un plan de RyR puede ser considerado como un proyecto de mejora de capital.

La planificación proactiva de la Renovación y la sustitución de activos requiere una visión estratégica y comprensiva del sector. Empieza por crear y mantener un detallado historial de cada uno de los activos del sistema. Esta ficha debe contener una información detallada de la fecha de adquisición e instalación, el coste y la estimación del ciclo de vida útil a un nivel razonable de detalle. Los ingenieros de la compañía deben seguir de cerca los proyectos de mejora de capital para perfeccionar estos historiales con la mayor y más reciente información. Estos informes, siempre computarizados, ofrecen a la compañía la posibilidad de saber en qué fase de vida útil se encuentra el activo y estimar cuándo entrará en la etapa final de su ciclo de vida. Las revisiones regulares sirven para corroborar o corregir estos informes. Finalmente, se podran ir listando las prioridades de RyR que tiene anualmente la compañía, en función de estos proyectos (vista a 2-5 años).

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La planificación financiera empieza por reconocer dos tipos básicos de proyectos de RyR: los planificados y los no planificados o de emergencia. La compañía debe establecer también las tarifas de los usuarios con el fin de destinar parte de estos ingresos a financiar estos proyectos (la asignación de tarifas generalmente debe definir las cantidades que quedan reservadas a este fin, si bien deben ser consideradas como cantidades mínimas ya que seguramente no podrán satisfacer las necesidades de una compañía madura).

La complejidad y la dimensión del proyecto y de las capacidades de una compañía determinarán quien será el responsable del proyecto RyR. Si éste es muy complejo generalmente es administrado por personal del sistema CIP. En caso contrario, puede ser administrado por el departamento de explotación y mantenimiento y gestionado por la plantilla de mantenimiento.

Una forma obvia de iniciarr el diseño de un sistema de AM por parte de una compañía gestora de aguas es el desarrollo de una estrategia. Es importante tener en cuenta que un proyecto de este tipo debe ser comprensivo e involucrar a todas las secciones y divisiones de la compañía, así como a otros departamentos gubernamentales. Algunos de los elementos clave en un sistema de AM son:

1. Identificar los objetivos y las metas del proyecto. Se debe distinguir entre los

objetivos del sistema de AM y los objetivos del programa de AM. Seguramente, la compañía ya ha identificado algunas metas generales de explotación y mantenimiento. Esto debe ser revisado cuando se identifiquen los objetivos del Sistema de AM.

2. Estudiar el alcance y posibilidades del Sistema de AM. Un sistema de AM

computarizado puede ser de dimensiones muy variables. Definir el alcance y la envergadura del sistema no es fácil y requiere un conocimiento importante de la tecnología existente, de los servicios utilizados por la compañía y el nivel de esfuerzo necesario para modificar el Sistema de AM. Generalmente se habla de un análisis por intervalos, pues muchas veces se analiza la diferencia entre las capacidades de las que se dispone y las que existen en el mercado. En este momento la compañía ha de identificar los requerimientos básicos del sistema, y no las definiciones detalladas de cada uno de sus componentes. Para ello puede ser útil:

a) Identificar los equipos de planificación.

b) Desarrollar la estrategia de implementación del plan.

c) Desarrollar una estrategia de cambio de gestión.