La planificación del desarrollo profesional y la evaluación del potencial

El plan de desarrollo individual es un resultado lógico de la evaluación. Se revisa el desempeño para mejorarlo para el futuro. Para comenzar el plan de desarrollo – pensando en ayudar a ser eficaz en alcanzar los objetivos del periodo siguiente- hay cuatro fuentes principales de información:

9 Áreas de mejora identificadas en la evaluación: La evaluación del desempeño pasado en cuanto al contenido del trabajo da lugar generalmente a la

identificación de unas áreas de mejora: serán las áreas donde no se han

cumplido los objetivos, o factores de desempeño donde la calificación ha estado por debajo de lo esperado. Lo apropiado es preguntarse si existió alguna

carencia de conocimientos o habilidades que influyó en esos “gaps de

rendimiento”. En el caso de respuesta afirmativa, es útil señalar las tres o cuatro áreas de mejora críticas, siempre que sigan teniendo sentido para el trabajo esperado en el siguiente periodo.

9 La planificación de los objetivos del periodo siguiente: Puede contener áreas nuevas donde el empleado ha tenido escasa o nula experiencia. Se trata entonces de preparar al empleado con los conocimientos y habilidades adecuadas para tener éxito en la consecución de esos objetivos.

9 La revisión del plan de desarrollo del periodo anterior: Se trata de revisar –igual que con la evaluación se revisa el desempeño del empleado- el grado de

realización de lo planificado respecto al desarrollo y formación individual del periodo anterior: qué cursos o acciones de desarrollo se realizaron, y cuáles no, por qué, qué resultado tuvieron. Está revisión dará lugar a replantearse insistir en alguna área de desarrollo o cambiar hacia otras áreas porque ya se tiene

superado el avance esperado.

9 La evaluación del potencial, o planificación de carrera profesional a más largo plazo: A veces se quiere empezar a trabajar en algún dominio de conocimientos o habilidades, aunque no se vayan a utilizar de modo inmediato en el siguiente periodo de evaluación. Un técnico que debe ir preparándose como supervisor, un titulado que es identificado como persona de alto potencial, etc.

La cantidad de información que se puede reunir con estas cuatro fuentes es importante. La experiencia, por otro lado, muestra que los planes de desarrollo para ser eficaces han de centrarse en muy pocas áreas, no más de tres, recomiendan muchos expertos. Por tanto, el siguiente paso es hacer una síntesis de la información obtenida, de modo que sirva para centrarse en dos o tres “areas de mejora profesional”. Estas serán el campo de actuación, la diana a la que apuntar, el “qué” del desarrollo para la persona. Estas áreas pueden ser: manejo del inglés, conocimientos de MS-office, habilidades de negociación, etc. Una tendencia interesante es que cada vez más se contemplan fortalezas (enfoque “desarrollo”) en este apartado, lo cual choca con la práctica convencional de fijarse más en las carencias (enfoque “formación). Ciertamente, a veces desarrollar una fortaleza para un profesional puede compensarle más que

esforzarse con trabajar un defecto sobre el que sólo se pueden conseguir mejoras poco significativas.

A continuación, por cada área de mejora profesional conviene fijar unos “objetivos de desarrollo profesional”. Estos objetivos son el nivel de desarrollo buscado para cada área de mejora profesional seleccionada. Es la puntuación deseada de aciertos en las dianas. Fijar estos objetivos de desarrollo suele ser una tarea que requiere reflexión, o, si está disponible, ayuda por parte de profesionales de recursos humanos. Por ejemplo, ¿cómo medir el progreso en el manejo del inglés? Existen unas pruebas de nivel que contemplan la comprensión, la fluidez, etc. que pueden utilizarse para este fin. Para los conocimientos técnicos, suele haber exámenes de certificación. Para otras habilidades como negociación o presentaciones eficaces, habrá que basarse en mediciones más cualitativas, como cuestionarios o feedback directo de personas cercanas.

Después, tiene lugar el núcleo del plan de desarrollo, a saber, las acciones de desarrollo y formación. Algunos saltan a este apartado sin plantear primero los dos anteriores. Es decir, entienden el plan de desarrollo –en el peor de los casos- como “a ver qué cursos no has hecho todavía”, sin analizar rigurosamente las necesidades o los recursos, o analizar cuáles serían los avances razonables que se pueden esperar. Las acciones de desarrollo y formación son las estrategias (el cómo del desarrollo) que permitirán a la persona alcanzar los objetivos de desarrollo en las áreas de mejora identificadas. En este apartado del plan de desarrollo, es útil servirse de guías de recursos de

aprendizaje, que permitan optimizar el estilo de aprendizaje de la persona adaptando las acciones de aprendizaje a las fortalezas del colaborador como “learner”. Hoy en día existen aplicaciones informáticas, que te “dan” un buen número de opciones de

aprendizaje cuando seleccionas un área de desarrollo en el que quieres avanzar. Estas acciones no se limitan a cursos estructurados, sino que te abren muchas alternativas de desarrollo como acciones con otros (job shadowing, mentoring, coaching…), acciones “on-the-job”, lecturas, programas formativos asistidos por ordenador, etc. Como en todo plan, es necesario fijarse unos plazos o fechas límites para cada acción de desarrollo propuesta.

Además conviene sopesar si anotar algún tipo de compromiso con otras personas para facilitar la realización de estos planes. La experiencia muestra, que el desarrollo

profesional tiende a ser considerado como un tema muy importante siempre, pero no urgente, por ello se suele retrasar ante las urgencias del día a día. Por eso, viene muy bien llegar a acuerdos o compromisos (promesas) con otras personas, que pueden ser el propio jefe, un colaborador, un mentor, o ¡un familiar!. La cuestión es ayudar a que se realice el plan y aumentar el grado de compromiso con uno al tener que “dar cuentas” a terceros, incluso en algo que interesa profundamente a uno mismo. A veces, interesa conseguir el compromiso del jefe en algunas acciones de desarrollo que impliquen coste, tiempo o la involucración de personas de dentro o fuera de la organización. Al escribir estos acuerdos, servirá para recordar la necesidad de cumplir lo prometido con relación a dotar de los recursos necesarios asociados a las acciones de desarrollo en el momento de necesitarse.

Finalmente, como todo plan, conviene también programar alguna revisión intermedia antes de llegar al final del periodo, donde se puedan analizar posibles desviaciones y poner remedio.