Planificación estratégica

La planificación es definida como el “Análisis de la información más relevante de la empresa tanto pasada como presente, conjuntamente con una previsión o estimación

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de la evolución futura, en base a la cual se pueda establecer un plan de acción que conduzca a lograr los objetivos”.

Por otra parte, la estrategia se define como “Aquel comportamiento empresarial que da respuesta a los continuos cambios que se producen en el entorno empresarial (necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, nuevos mercados para adaptarse y adquirir mayores ventajas competitivas)”.

El proceso de planificación estratégica se define como “un esfuerzo organizacional que debe estar bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de la estrategia de una empresa y la asignación de responsabilidades para su ejecución”, lo que indica el carácter central que tiene la planificación como eje de la estrategia que se implementará, ya que es ésta la que entrega los lineamientos fundamentales para la definición de la misión, visión y objetivos que la institución, dentro del esquema señalado, pretende lograr.

Por tanto, la planificación estratégica se basa en establecer los objetivos por parte de los responsables de la empresa y desarrollar políticas necesarias para su cumplimiento considerando los continuos cambios del entorno, de forma que se definan los recursos necesarios y se establezcan las pertinentes prioridades de actuación.

Así, Mintzberg y Quinn señalan que el estratega tiene básicamente un rol de modelador, lo que implica que éste no es sólo un planificador o un visionario, sino que también es un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir tanto de manera espontánea como de manera deliberada. La planificación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección, por lo que cualquier compañía que no cuente con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expondrá a un desastre inevitable, según Steiner (2007).

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

En conclusión, la planificación estratégica tiene las siguientes características:

 Largo plazo.

 Que hacer y cómo hacer.

 Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo.

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Esquema 1: Esquema del proceso de planificación estratégica

Fuente: Robbins y Coulter (2005) 2.2.2.1. Misión

La misión organizacional se define como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.

Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo él quien decide lo que es una organización.

La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.

La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos, es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?

19 2.2.2.2. Visión

Según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización.

Paredes define la visión de futuro como “La declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 o 5 años”.

Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro.

La visión de futuro señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización

La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales.

Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:

 Debe ser formulada por líderes

 Dimensión de tiempo

 Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores

 Amplia y detallada

 Positiva y alentadora

 Debe ser realista en lo posible

 Comunica entusiasmo

 Proyecta sueños y esperanzas

• Incorpora valores e intereses comunes

• Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico • Logra sinergismo

• Debe ser difundida interna y externamente

2.2.2.3. Valores

Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización o empresa. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.

Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados. En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente.

20 2.2.2.4. Objetivos estratégicos

De acuerdo con Castillo, los objetivos estratégicos “Son los resultados específicos de mediano plazo (más de un año) que la organización busca lograr, a través del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafíos que plantea la Visión”, con lo que se entiende el contexto en que deben formularse y la periodicidad que deben tener, de tal manera que permita ir produciendo resultados visibles y evaluables y realizar las modificaciones necesarias que permitan ir adaptándolos de acuerdo a los cambios que sufra el plan.

Otra definición esclarecedora es la que entrega la DIPRES. Se entienden como objetivos estratégicos a “La expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y externo”.

Finalmente, David agrega que los objetivos estratégicos representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos. El periodo considerado debe concordar para los objetivos y estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años. Esto último puede variar de acuerdo a las características particulares de la organización y a las características particulares de los objetivos a alcanzar.

2.2.2.5. Análisis externo

Se refiere a la identificación de los factores eternos o exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como en su aspecto negativo (amenazas).

Convencionalmente, llamamos “entorno” a todo lo que está “fuera” de la empresa. Para su análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el “Microentorno”, o “entorno competitivo” y; el “Macroentorno”, o “entorno general”. El “entorno competitivo” comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una “industria” en específico.

En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes:

• Las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos, tratados de comercio,

• Los cambios del entorno (cultural, demográfico) • Los recursos (tecnológicos, avances científicos)

• Los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones, información y participación)

• Las políticas públicas y prioridades del sector • El riesgo de factores naturales

• La competencia • Las regulaciones

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• Condiciones diversas

Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización.

2.1.4.1.1 Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Las fuerzas competitivas, son las que determinan la rentabilidad del sector en el mediano y largo plazo. La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en ella en el largo plazo.

Esquema 2: Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector

Fuente: Porter, p. 86

Una estructura saludable de su sector debería ser tan importante para un estratega como la posición de su empresa. Comprender la estructura de un sector también es clave para un posicionamiento estratégico eficaz. Defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategia.

Como Michael Porter menciona en su libro “La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia”.

2.2.2.5.1. La rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos,

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campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten.

2.2.2.5.2. Poder de negociación de los compradores

Los clientes son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad y mejores servicios por ende incrementa los costos y, por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector. Los compradores tienen poder de negociación en relación con los participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su poder principalmente para presionar y lograr reducciones de precios.

2.2.2.5.3. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector. Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo de proveedores es poderoso si: Está más concentrado que el sector al cual le vende, no depende fuertemente del sector para sus ingresos y no existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor.

2.2.2.5.4. Amenaza de nuevos entrantes

Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar capacidades existentes y flujos de caja para remecer a la competencia sobre todo cuando se diversifican desde otros mercados.

La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores.

2.2.2.5.5. Amenaza de productos substitutos

Un substituto cumple la misma función o una similar que el producto de un sector mediante formas distintas. A veces, la amenaza de la substitución ocurre más abajo en la cadena o es indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de un sector comprador.

Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. Los productos o servicios substitutos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa al colocar un techo a los precios. Si un sector no se distancia de los substitutos mediante el desempeño de su producto, el marketing, o cualquier

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otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento. Los substitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen las bonanzas que el sector podría cosechar en los periodos buenos.

2.1.4.1.2 Análisis del sector externo (PESTEL)

El análisis PESTEL es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PESTEL está compuesto por las iniciales de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

Alunas diferencias entre el análisis PESTEL y FODA son que PESTEL funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Los factores analizados en PESTEL son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis FODA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PESTEL mide el mercado, el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea. El análisis PESTEL es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. El análisis FODA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PESTEL mide el potencial y la situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. El análisis PESTEL utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de ventajas y desventajas. La plantilla de PESTEL promueve el pensamiento proactivo en lugar de tener reacciones correctivas.

2.1.4.1.3 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la empresa bajo estudio.

La matriz de evaluación de factores externos (EFE) resume y evalúa la información política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos, se debe hacer también una auditoría, en este caso externa, para identificar las amenazas y oportunidades del sector en que se encuentre nuestra empresa.

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 Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

 Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

 Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

 Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

 Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

2.2.2.6. Análisis interno

El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura formal, redes de comunicación formal e informal, capacidad financiera de la empresa. Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño.El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.

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Figura 1: Cadena de Valor

Fuente: Porter (1986)

2.2.2.6.1. La cadena valor

Es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de la empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.

Objetivos:

• Conocer las características más relevantes de la ventaja competitiva y la cadena de valor.

• Aplicar la cadena de valor en un ejemplo para entenderle de mejor manera. • Conocer cuando se aplican, cuál es su propósito y que alcance tiene.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

2.2.2.6.2. Actividades primarias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

• Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,

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almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

• Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. • Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

• Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

• Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Como indica Porter cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Por ejemplo, para un distribuidor, la logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.

Para un banco metido en préstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma en que los préstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categorías de las actividades