Poder para enfrentar la incertidumbre.

Toda organización enfrenta las contingencias del entorno, esto consiste en varias tendencias o desarrollo tales como, la competencia, regulaciones legales, presiones de los costos de producción, nuevas tecnologías. La importancia de estas tendencias es relativa para una empresa respecto a otras ya que para una organización puede representar una contingencia crítica y para otra no significar nada.

4.3.7 Flujos de información y normas de evaluación.

En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.

Para determinar lo que es el desempeño real, un administrador debe adquirir información acerca de él, se debe considerar como medir y que medir.

4.2.7.1 Como medir

Existen cuatro fuentes comunes de información que emplean frecuentemente los administradores: observación personal, los informes estadísticos, informes verbales e informes escritos.

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4.2.7.1.1 Observación personal

Proporciona un conocimiento profundo y de primera mano de la actividad real, información que no es filtrada por terceros. Permite una cobertura intensa ya que tanto las actividades de desempeño pequeñas como las importantes pueden observarse y proporcionan oportunidades para que un administrador “lea entre líneas”.

4.2.7.1.2 Informes estadísticos

Es un método de medición con un amplio empelo en las computadoras, para obtener gráficas, cuadros de barras y presentaciones numéricas de cualquier tipo que los administradores puedan emplear para evaluar el desempeño, ya que son fáciles de visualizar y efectivos para mostrar relaciones.

4.2.7.1.3 Informes verbales

Se obtiene la información mediante conferencias, reuniones, conversaciones cara a cara o llamadas telefónicas, donde se puede medir el desempeño de manera rápida que permite la retroalimentación por medio de expresión del lenguaje y tono de voz, así como las palabras mismas para transmitir significado.

4.2.7.1.4 Informes escritos

Se llega a obtener la información de una manera más lenta pero más formal que los reportes de primera o segunda mano. La formalidad también significa con frecuencia una mayor amplitud y síntesis que el que se

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encuentra en informes orales, además que son más fáciles de archivar y poder consultar en un futuro.

4.2.7.2 Lo que se debe medir

Lo que medimos es más determinante para el proceso de evaluación que como medir. Algunos criterios de control son aplicables para cualquier situación administrativa y la mayor parte de los trabajos y actividades pueden expresarse en términos medibles y tangibles por medio de indicadores de desempeño.

4.4 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica, este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso ya que puede contener las siguientes características:

- Simula el futuro, cuyas alternativas propuestas son reversibles, lo que permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas.

- Exige el establecimiento de objetivos.

- Revela, aclara oportunidades y peligros futuros.

- Constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

- Es ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección y le permite a la dirección enfocar la atención sobre los asuntos principales y relevantes. - Establece un marco de referencia general para toda la empresa.

- Se maneja información fundamental externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre. - Cubre periodos amplios de tiempo.

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- Su parámetro es la efectividad.

- Es un canal de comunicación, donde el personal habla el mismo lenguaje. - Existe un sentido de participación.

4.5 LIMITACIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Un elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es la efectividad, pero aún así pueden existir ciertas limitantes que según Güel (2000) se presentan en casos específicos:

• El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado.

• Existe resistencia interna.

• La planeación puede ser de alto costo.

• Crisis momentáneas.

• Limitaciones impuestas personalmente o empresarialmente.

4.6 ACCIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA FAMILIAR

Según Robbins (2001) existen acciones que provoca la planificación estratégica dentro de una empresa familiar y se enuncian a continuación

4.6.1 Mejorar la actuación empresarial

El proceso de planificación crea una excelente oportunidad para pensar y reflexionar en medio de la presión diaria de las actividades empresariales. Gracias a la planificación (pensamiento estratégico) la familia y la dirección pueden deliberar sobre asuntos más amplios y más abstractos. La planificación posibilita que una familia identifique las políticas y programas que reflejan sus valores cambiantes y les permiten crear una nueva visión de futuro.

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La perspectiva podría incluir oportunidades creadas por la nueva tecnología o un crecimiento más allá del mercado local o regional al que sirve la empresa. Mediante la planificación se puede crear una comprensión común de las metas empresariales y familiares entre los interesados clave en ambos sistemas. También se puede aumentar las probabilidades de convencer a los interesados clave para que se respalden unos a otros, y que, de esta manera, todos alcances sus respectivas metas.

4.6.2 Atender las expectativas familiares

A medida que la familia crece y madura, la planificación es crucial para adaptarse a las cambiantes relaciones familiares y a planes igualmente variables. Negociar las transiciones de la vida las familias es más difícil que gestionar el cambio empresarial. Crean una estructura formal para examinar el cambio genera información de perspectivas nuevas e importantes. Deben diseñarse consultas bien estructuradas para sacar a la luz información y nuevas ideas acerca de cómo influyen en la empresa los cambios que se producen en la familia.

4.6.3 Mantener la confianza.

La confianza se basa en experiencias individuales con la familia o la empresa. Un a familia empresaria crea confianza cuando sus miembros trabajan unidos para planificar o solucionar problemas respecto a asuntos difíciles. La confianza se crea desarrollando de manera justa reglas familiares para luego aplicarlas de forma coherente a todos los miembros de la familia. Cada miembro de la familia sabe lo que debe esperar de sus interacciones con la familia y la empresa.

La confianza es una forma especial de capital social, que es crucial para todas las relaciones en la organización. La disposición de arriesgarse a la vulnerabilidad y

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confiar en otra persona es poco habitual en un mondo dominado por el cinismo. La dificultad en la creación y mantenimiento de confianza puede convertirla en una ventaja competitiva única para las empresas familiares. En la tabla 2 se muestra el balance entre los activos (lo que se debe hacer) y los pasivos (lo que no se debe hacer).

Confianza en la empresa familiar Balance (1 de enero, 20XX)

4.7 TIPOS DE PLANEACIÓN

Además de la planeación estratégica, se observó que existe diversidad de tipos de planeación. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

4.7.1 Planeación personalizada.

Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc.

Pasivo Desatender el conflicto Metas individuales Decisiones unilaterales Reacción Política familiar Acuerdos individuales Desconfianza institucional Activo Abordar el conflicto Visión compartida

Proceso justo en las decisiones Planificación

Estructuras de dirección Acuerdos de familia Confianza institucional