Postulados de Shein

En base a los postulados de Harris, hay un autor destacado de obligada referencia cuando se trata de de ahondar el concepto de cultura. Se trata de Shein, que estableció tres modelos posibles que podrían darse en las organizaciones (Shein, 1982): modelo racional-económico: se fundamenta en que las personas se encuentran principalmente motivadas por un interés económico, recurso manejado por las empresas para que los miembros de la misma cumplan las normativas; modelo social: surge a partir de las limitaciones del Modelo racional-económico y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras variables más allá de los componentes físicos en el trabajo: los estándares de producción ya no vienen de la cúspide de la empresa, ni de un líder, si no que las normas de

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productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo; y el modelo de autorrealización: se sustenta en que las personas tienen que encontrar un significado a lo que hacen buscando la autorrealización.

Sin embargo, Shein (1982) no consideraba que ninguno de estos modelos explicara lo suficiente; por lo que teniendo en cuenta la complejidad de las relaciones, contextos, situaciones y organizaciones, sugirió un nuevo modelo, al que denominó “Modelo Complejo”. Este modelo se compone de seis puntos: contrato psicológico; la habilidad del diagnóstico; la variable tiempo; el concepto “ancla de carrera”; cultura organizacional y liderazgo; y los procesos de análisis.

El contrato psicológico está presente en toda organización y es el determinante del nivel de motivación. Según Shein (1982), este contrato cambia permanentemente y debe renegociarse constantemente. Está compuesto por las expectativas que los miembros de la organización tienen con respecto a la misma, pero que no están registradas formalmente.

Con respecto a las habilidades de diagnóstico, Shein (1982), considera que deben contar con ellas tanto los directores como los gerentes de la organización.

La variable tiempo tiene en cuenta la “perspectiva de desarrollo de carrera”, en la que debe existir una cohesión entre el plan de carrera del individuo dentro de la organización y el planteamiento de recursos humanos de la empresa; y los “puntos clave en la transición” como son la incorporación a la organización, el cambio de puesto, etc. Cada uno de

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estos momentos requiere, por parte del individuo, de distintas habilidades.

Shein (1982) denominó “ancla de carrera” al conjunto de expectativas, aptitudes, actitudes, necesidades y motivos que son desarrolladas por cada individuo en base a sus experiencias previas en la organización.

El liderazgo está considerado por Shein (1982) como uno de los puntos fundamentales en el desarrollo de una cultura organizacional, dado que una de las funciones del líder es controlar el cambio cultural con el objetivo de que la organización continúe su crecimiento.

Y en relación a los procesos de análisis, Shein (1982) propone una serie de procedimientos para diagnosticar situaciones problemáticas para que de este modo se prevengan con tiempo.

Con estos antecedentes, Shein (1988) entiende la cultura como:

Un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (Shein, 1988, p. 25)

Por tanto, los elementos que formarían parte de la definición de Schein (1988) son:

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- Presunciones básicas: compuestas por supuestos repetidos que

se cree que son propios de la naturaleza de la organización y son difíciles de cambiar.

- Interacción grupal compartida: el aprendizaje surge de la

interacción mientras se trata de alcanzar objetivos grupales estableciendo un lenguaje, creencias y valores comunes. Este cúmulo de experiencias lleva a crear la cultura organizacional.

- Enculturización: es la transmisión de cultura a los nuevos

miembros, mientras que la reenculturización es el reciclaje cultural adaptativo.

La cultura surge por la interacción de los miembros y el líder (experiencias compartidas) en la tarea de conseguir los objetivos del grupo; y el liderazgo pretende la construcción, consolidación y conducción del grupo a través de la cultura grupal. El liderazgo está entrelazado con la formación, evolución, transformación y destrucción de la cultura. La cultura se crea en primera instancia por las acciones de los líderes. Además, son los líderes los que implantan y vigorizan la cultura. Cuando la cultura se vuelve disfuncional, se precisa del liderazgo para que el grupo olvide algunas de sus presunciones culturales y aprenda otras nuevas (Shein, 1988).

Shein (1988) plantea los siguientes niveles de cultura organizacional (Ver Figura 2).

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NIVELES

1. Artefactos Hace referencia a las producciones y

creaciones de la cultura. Es el nivel más visible de una cultura. Observar los artefactos es fácil, lo difícil es captar el significado e interrelación de los mismos

2. Valores Cuando un grupo se enfrenta a una

nueva situación o problema, la primera solución que se propone tiene la jerarquía de un valor sólo porque aún no existe un principio aceptado. La persona puede estimar la solución propuesta como una creencia o principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma solución hasta que no la

admita como una válida

colectivamente. Si la solución prospera, y el grupo percibe su éxito, el valor pasa gradualmente a ser

creencia y, posteriormente,

presunción.

3. Presunciones subyacentes básicas Lo que al comienzo es una hipótesis apoyada únicamente por un valor, llega gradualmente a entenderse

como una realidad. Estas

presunciones están tan interiorizadas que se dan pocas modificaciones en ellas.

Figura 2. Niveles de la cultura organizacional según Shein

(1988)

Nivel 1: Artefactos. Es el nivel más visible de una cultura, el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno físico y social. Los integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores de sus propios productos. La observación de los artefactos es fácil, la dificultad se encuentra en captar el significado e interrelación de los mismos.

Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja, en última instancia, dos valores propios del individuo: su idea de lo que “debe” ser,

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a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se propone tiene la jerarquía de un valor sólo porque aún no existe un principio aceptado. Ese individuo puede estimar la solución propuesta como una creencia o principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma solución hasta que no la admita colectivamente como una solución válida. Si la solución es exitosa, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, posteriormente, presunción, convirtiéndose en automático e inconsciente. Sin embargo, no todos los valores experimentan esta transformación, dado que muchos continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque dictan la normativa o función moral que señala a los miembros del grupo la manera de actuar en determinadas situaciones. Los valores que se integran en la ideología de una empresa, pueden servir de guía para actuar en situaciones difíciles o incontrolables. Si esos valores no están basados en un previo aprendizaje cultural, es probable que sólo lleguen a ser “valores añadidos”, los cuales consiguen predecir con cierta exactitud lo que la gente va a decir en una serie de circunstancias. Cuando se analizan los valores es necesario distinguir entre aquellos que son congruentes con las presunciones subyacentes y aquellos que son racionalizaciones.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas. Lo que al comienzo es una hipótesis apoyada únicamente por un valor, llega gradualmente a entenderse como una realidad. Las presunciones básicas, han llegado a ser algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. Si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.

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Schein (1982) considera que el fundamento de la cultura es el nivel de las creencias, mientras que los artefactos y valores son manifestaciones externas de la cultura.