DE LAS PRÁCTICAS Y SUPUESTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD

La Municipalidad bajo estudio ha venido implementando políticas y prácticas en la gestión de sus recursos humanos y, siendo esto, una materia de importancia para la investigación puede decirse que viene realizando esfuerzos por constituirse en una Municipalidad que haga frente a los nuevos retos que plantea la gestión de recursos humanos. Para la presente tesis, resulta cardinal analizar los supuestos básicos que viene utilizando en la gestión de los recursos humanos actualmente. Entre los aspectos más significativos e influyentes en torno a los recursos humanos para la Municipalidad en particular tenemos:

CUADRO Nro. 11

Características de las prácticas y supuestos básicos que la Municipalidad emplea en la Gestión de Recursos Humanos al 2015

Característica Descripción y Análisis

Una diversidad de acciones inorgánicas de gestión estratégica respecto al tema de los recursos humanos de la Municipalidad

 La Municipalidad ha venido trabajando - en cuanto a gestión de los recursos humanos - bajo la influencia de lo que se hace en el Sector Estatal (Trabaja esencialmente en lo básico, para sostener las crisis laborales internas y operando con mano de obra poco calificada).

 Los cambios efectuados en la gestión y la Estructura Orgánica, incluyeron un ajuste de personal en diversos periodos de gestión para “traer gente y sacar aquella que pertenecía a otra bandera política”.

 La Dirección de Personal está relegada a cumplir los requerimientos impuestos por los partidos y es concebida como una unidad operativa. Los funcionarios que ingresan bajo estas estrategias, asimilan y reproducen que las influencias partidistas resultan beneficiosas para satisfacer necesidades personales. Esta acción se ha

convertido en una característica de la cultura y el comportamiento organizacional que no produce cambios ni transformaciones en la Administración Municipal.  Ausencia de criterios de búsqueda y selección de

personas más acorde a los nuevos requerimientos de los servicios y los procesos que administra la Municipalidad.  Ajuste constante de las relaciones laborales sólo por

reivindicaciones en las remuneraciones.

 El reclutamiento y selección de personal, no es una acción planificada y dirigida a detectar las necesidades de recursos humanos. Las estrategias al respecto están delineadas por los partidos políticos de turno en el gobierno municipal y los criterios que priman son populistas y meramente clientelares para los profesionales que acceden a funciones en el ámbito local. Se suele decir que los “nuevos gerentes” tienen el conocimiento de su ciencia pero carecen de los conocimientos de gestión organizacional necesarios para llevar adelante adecuadamente su función y responder a las necesidades sociales que de manera creciente se le presente al gobierno local.

 No es nada raro escuchar de los alcaldes y regidores frases alusivas al recurso humano como exhortarlos a "dejar de lado la indiferencia e identificarse con los ciudadanos a fin de brindar una atención de calidad". La ausencia de líneas de

trabajo para transformar el modelo mental predominante en la Municipalidad:

 Los cambios solo han sido en el campo estructural y operacional más por los efectos del empuje que ejerce la presión social sobre la Municipalidad que por efecto de un cambio planeado.

 La transformación o cambio en el plano cultural, comportamental y relacional no han sido abordadas desde un criterio gerencial, por consiguiente, no ha habido resultados al respecto que pueden ser corroborados

desde el análisis interno.

 Pude decirse que la transformación del modelo mental basado en la “rutina y la reglamentación” aún se encuentra en curso y sus posibilidades de modificación están en función de la iniciativa que tomen los directivos desde una perspectiva renovada en de gerencia pública. Creación de una estructura

humana basada en resultados y orientada esencialmente al cumplimiento de reglamentos y normas

 Las transformaciones en las estructuras técnicas y en la estructura organizacional (cargos, puestos, funciones, procesos y procedimientos) han sido implementadas con cierto nivel de éxito en la formalización de la Institución, sin embargo, en la transformación de estructuras humanas, (la transformación de las actitudes y valoraciones del personal municipal y las calificaciones requeridas) se ha hecho un trabajo bastante insuficiente y nulo en algunas áreas de la Institución.

 La incorporación de cualquier nuevo modelo mental para renovar la cultura organizacional, bajo las condiciones actuales, va a resultar difícil y lenta por la forma tradicional de manejo de la Municipalidad.

 Los compromisos con el Enfoque por Resultados han de ver sus frutos en los próximos años, sin embargo no se ha reparado en trabajar concurrentemente en el cambio de estilo gerencial por las presiones políticas relacionadas al manejo de la Municipalidad que implica aceptar Jefaturas de Confianza basadas en más el favor político que en los méritos.

Gestión del Potencial Humano sin respuesta institucional.

 No hay indicios referidos al tema de gestión del potencial debido a que se desconoce la forma de gerenciar el talento.

 No hay indicios de la realización de programas de gestión de calidad y normalización que permitan por lo menos iniciar un proceso para desarrollar una cultura de colaboración, compromiso y participación así como su

capacidad de aprendizaje para dominar eficientemente procesos crecientemente complejos.

 No existe un adecuado liderazgo, por no contar con plena libertad y un nivel de capacitación que permita gerenciar el cambio con visión proactiva, con énfasis en los costos, los usuarios y la competitividad que son factores imprescindibles donde la gerencia debe actuar en forma global y estratégica.

 No se incentiva y valora la creatividad e innovación local por seguir jerarquías, guías, normas y lineamientos verticales y desarticulados de la realidad interna.

Cambios en la calificación de las personas en la Municipalidad

 Para la Municipalidad se torna cada vez más importante las competencias y el talento especialmente en lo que atañe al pensamiento creativo, sin embargo, aún no existe una política concreta relacionada con el uso creciente del talento y creatividad del personal municipal.

 En la medida que el trabajo gerencial, administrativo y operacional se viene tornando más complejo (por la profundización en el logro de objetivos de desarrollo de la comunidad), los gerentes y funcionarios vienen siendo sensibles a esta condición pero no se pasa a más respuestas para crear una mayor calificación y especialización de los recursos humanos de la Municipalidad (solo se quedan en declaraciones y discursos).

 Se han efectuado inversiones en la formación y capacitación de personas de la Municipalidad pero estas han sido inorgánicas y han estado referidas predominantemente a aspectos legales o a informar reformas en el sector y no para ir paulatinamente mejorando las competencias presentes y coberturar con eficacia las necesidades futuras.

insertados en una dinámica de aprendizaje continuo de la organización rumbo a exigencias cada vez mayores y diferentes a las que solían practicarse en el pasado.  Los niveles salariales que maneja la Municipalidad, como

en todo el sector público, son entendidas como insuficientes y poco atractivas por el personal y funcionarios.

Fuente: Cédula de Observación y Análisis Documental / Cédula de Entrevista Elaboración: Propia

4.4.2. LAS CREENCIAS PREDOMINANTES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA