Es tentadora la suposición de que empresas con mejores calificaciones (por calidad del management y estructuras patrimoniales armoniosas) generen en el largo plazo resultados también superiores. No es pertinente, sin embargo, concluir que muy buenos resultados impliquen la existencia de empresas de alta calificación, pues pueden ser motivados por causas muy distintas y eventualmente exógenas.
Ciertamente, los puntos de vista de la teoría financiera y del posicionamiento estratégico están en el centro de una importante controversia respecto de la asignación de recursos e, indirectamente, de la información que sirve de base a la creación y asignación de valor.
El proceso que satisface los requerimientos de los mercados de bienes y de los mercados de capitales (o de los derechos sobre los flujos de fondos) es el de la administración de la creación de valor. Y es la gestión la que debe responder a interrogantes sobre asignación de recursos en función de contribuciones a la creación de valor y su capitalización (para asegurar su participación en un proceso objetivo de determinación de valor). Por ejemplo, ¿qué incremento en flujos de fondos adicionales se requiere para justificar una determinada cotización?, ¿cuánto menos capital invertido es requerido para un aceptable rendimiento?, ¿qué reducción de riesgo resulta pertinente a determinado precio?
En definitiva, la administración debe identificar factores de creación de valor para poder orientar al negocio hacia el éxito (evidenciado por cambios positivos en las cotizaciones) y adoptar decisiones en un proceso en el que serán características las instancias siguientes:
1. Determinación de los objetivos de valor de los accionistas o propietarios alineados por la disciplina del mercado.
2. Organización de una administración eficiente de carteras de inversiones reales y financieras basadas en valor.
3. Determinación del perfil de valor respecto de cada combinación de inversiones, cuál es el valor agregado por cada una, qué cambios se esperan, cuál es la responsabilidad de la gerencia y sobre qué variables o resultados.
4. Explicitación de la responsabilidad asumida por los agentes de la administración respecto de los resultados esperados y el correspondiente sistema de medición orientado hacia el valor (ventas, márgenes, capital necesario, etc.).
5. Relacionar la administración orientada a la creación de valor con otros procedimientos administrativos: asignación de recursos, desarrollo de estrategias, compensación y medición de desempeño.
6. Comunicación: la comunicación interna está orientada a alinear a toda la empresa en la búsqueda de los objetivos de valor y su satisfacción. La comunicación externa es indispensable para la capitalización del valor. Se debe comunicar dónde y cómo se piensa crear valor, cuándo y qué resultados son esperados, cómo se los medirá y expondrá. En el caso más bien extraño (tratándose de PYMEs) de empresas con capital abierto, los inversores querrán saber y tener confianza en la visión, la estrategia y las evidencias de competitividad. Además, saber cuál es la productividad económica de los recursos humanos, cuál es la compensación de la administración, etcétera.
Como se dijera, la cuantificación de la performance genera procesos administrativos específicos, exige un análisis detallado de fuentes de creación de valor y de la información pertinente, del ajuste de procesos de estimación, de la definición de escalas, etcétera.
La dinámica del valor se aprecia a través de subrogantes, medidas que evolucionan a través del tiempo y permiten establecer objetivos de desempeño a nivel de estrategia de la empresa. Estas medidas se han considerado más o menos válidas en función del grado de correlación existente entre ellas y la evolución de los valores de mercado, a partir de un intento deliberado por establecer conexiones entre las mediciones económicas y las financieras.
Los problemas de los sistemas de medición de performance tienen su origen en su debilidad intrínseca para poner en valor algunos objetivos corporativos cuando se trabaja en un plano estratégico. En ocasiones frecuentes, funcionan mejor las matrices de grandes agregados que los modelos complejos con fuertes fundamentos numéricos28.
Ciertas formas organizativas, diferentes balances de poder, coincidencias o desacuerdos en expectativas y en la consecuente valoración, son aspectos que dejan de lado, o al menos en un plano inferior, a los indicadores de desempeño tradicionales como guías de asignación de recursos29.
En síntesis, a las dificultades propias de trabajar con indicadores de desempeño periódico referidos a comportamientos en mercados de bienes y en mercados financieros, en corto y en largo plazo, considerando y armonizando intereses de proveedores de fondos, empleados, comunidad y estado, se añaden ahora las dificultades y limitaciones que reconocen las medidas de origen financiero cuando se las emplea con el mismo propósito de proveer confiables medidas de desempeño.30
El sistema de medidas debe completarse y complementarse integrando, a pesar de diferentes orígenes, indicadores financieros como resultados finales ineludibles con indicadores sobre clientes, procesos, inversiones en recursos humanos, capacidades directivas, etc., como requisitos también inevitables del proceso de construcción de aquellos resultados.
Entre los desarrollos innovadores que apuntan a tal integración se cuentan el Balanced Scorecard, el Benchmarking, ABC, Strategic Cost Management, Dashboard y EVA®. Este último es a veces presentado
como un sintetizador de cualidades de medición que, aunque exageradas en ocasiones, supera algunas insuficiencias de las medidas individuales31, como, por ejemplo, el riesgo involucrado en el negocio y en la
estructura financiera, y el costo de los fondos propios, no registrado por la contabilidad.
28 NICHOLS, NANCY, "El director financiero combativo", en Cuadernos de Finanzas N° 32, Centro de
Investigaciories de SADAF, Mendoza. SADAF. 1993.
29 HAX, A, Y MAJKUF, N., Estrategias para el liderazgo competitivo, Granica, Barcelona, 1997.
30 KAPLAN,. R. y NORTON, D., "Using the balanced scorecard as a strategie management system". en HBR, enero
1996. The balanced scorecard. HBR Press, 1996.
31 FORNERO, RICARDO, "¿Qué tiene el EVA que no tenga el ROE?", Disertaciones, XII Jornadas Nacionales de
6,2. PROPUESTA
a) Mejoras en aptitud empresaria
Los resultados contables, en síntesis, constituyen sólo un tipo de las mediciones requeridas. Resultan imprescindibles para dar idea de un resultado periódico "normalizado" (que resuelve la irregularidad de un flujo de fondos que exhibe, por ejemplo, un primer ejercicio "víctima" de egresos por compra de equipos que
se utilizarán por cinco ejercicios ... ).
Tales resultados contables presumirían implícitamente de un dudoso carácter permanente cuando se los emplea con finalidades diferentes de la específica, lo que se pone de manifiesto, por ejemplo, a través del empleo del PER (Price Earning Ratio), para determinar el valor de una empresa (Ve), en cuyo caso se acepta que: Ve = P/E * Utilidades Anuales Sin embargo, aun cuando se verifiquen resultados favorables, la aptitud empresaria requiere otras comprobaciones, fundamentalmente las que pueda exhibir el management como factor determinante de la gestación de resultados favorables, de su mantenimiento y/o su incremento. Tan relevantes capacidades no pueden ser apreciadas en forma directa: no hay fotografía ni mediciones directas que las expongan. En caso de las PyMEs ha sido de gran interés comprobar correlaciones positivas entre ciertos atributos de tipo cualitativo, y buenos resultados en términos de supervivencia, ganancias y crecimiento. Las mismas han sido recogidas en un check-list empleado, precisamente, con el propósito de determinar la presencia de factores asociados a la buena performance de las organizaciones. Se diferencia así una empresa "buena" de otra que meramente pueda "estar buena". Tal check-list (lista de control) podría comprender, por caso, referencias a aspectos como: 1. Conocimientos (Conceptos y aplicaciones fundamentales a) Fundamentos: Diferenciación de mediciones contables y financieras ...
Relevancia de la anticipación de resultados y fijación de metas...
Teoría de la utilidad...
Valor tiempo del dinero y costo de oportunidad del dinero...
Benchmarking...
Modelos "media-varianza" y CAPM ...
Métodos de evaluación de Proyectos de Inversión ...
Forwards y futuros: utilidad de su empleo ...
Noción de rentabilidad...
Noción de productividad...
...
b) Técnicas Break-even point...
Determinación de efectos de apalancamiento...
Presupuestos a tres niveles y probabilísticos ...
Métodos empíricos para tratamiento de la incerteza...
Presupuesto "base cero"...
Determinación de muestras para análisis de mercado ...
Pronósticos ...
Cálculo del VAN y TIR...
Cálculo del costo total del financiamiento empleado ...
...
c) Mecánicas Conciliaciones bancarias ...
Conciliaciones de cuentas deudoras ...
Determinación de antigüedad de cuentas de clientes...
Determinación de antigüedad de existencias ...
Descuento y capitalización ...
Costo de créditos (proveedores, directos bancarios, titulizados, etc.)...
Planilla para cálculo del cash-flow ...
...
2. Disponibilidad de datos a) Resultados últimos 5 años ...
En unidades físicas ... En unidades monetarias ... Cash-flow... ... b) Performance de la competencia ... c) Datos sectoriales... d) Datos macroeconómicos... ...
3. Mediciones de periódica determinación y difusión a) Balances mensuales completos...
b) Ventas totales, por producto, zona y agente de ventas ...
c) Diseño tipificado de reporting a terceros (memorias, etc.)...
d) Inventarios actualizados mensualmente ...
e) Inventarios actualizados anualmente ...
...
4. Medidas referidas a interesados legítimos a) Opiniones y grado de satisfacción de clientes ...
b) Opiniones y grado de satisfacción-autorrealización empleados ...
c) Medidas de contaminación y protección ambiental...
d) Estudios e instrumentación de innovaciones tecnológicas duras...
e) Estudio e instrumentación de innovaciones en tecnologías administrativas...
...
5. Organización empresaria Manual de Misiones y Funciones ...
Existencia de procedimientos escritos ...
Organigrama ...
Circuitos de autorización, control y efectivización de pagos...
Responsabilidad específica de seguimiento fiscal, juicios, seguridad, etcétera...
Medios electrónicos para registración, control y reporte ...
Diferenciación de espacios s/funciones (administrativas, producción, ventas, atención proveedores)...
...
6. Relaciones con otras instituciones y la competencia a) Pertenencia a cámaras y otras organizaciones empresarias ...
b) Asistencia o participación en congresos, ferias y misiones de negocios ...
...
7. Compromisos con necesidades de mejoras a) Participación en cursos de actualización ...
b) Reuniones entre socios y ejecutivos para considerar estrategias, situación de la empresa, seguimiento y evaluación de políticas, conflictos, poder, etcétera.) ...
...
Estos aspectos, bajo la forma de variables y modalidades, pueden ser objeto de un análisis factorial de correspondencias por ejemplo, para determinar la asociación con la presencia/ausencia de éxito de las organizaciones (aplicaciones de softwares como el SPSS o SPADN mediante).
b) Mejoras en resultados
El programa tendiente a la obtención de una mejor performance empresaria debe reconocer metas explícitas: una clara e inequívoca expresión del resultado que se espera obtener. De tal forma,
a) se orienta la acción demandada por su cumplimiento; b) se justifica la asignación de los recursos necesarios;
c) se define la referencia objetiva que posibilitará reconocimientos o responsabilidades emergentes de su ejecución.
La anticipación de la respectiva incidencia en resultados operativos y financieros es, en consecuencia, ineludible.
El formulario tipo de planificación y control expuesto precedentemente (fig. 3) puede servir al propósito de programar y controlar iniciativas tendientes al mejoramiento de la performance empresaria y de resultados específicos. En este lugar se pretende ilustrar la forma de cuantificar la efectividad en el cumplimiento de metas ya se trate de metas cuantificables, o no cuantificables.
Respecto de metas que refieran a compromisos cuantificables como ventas, cobros, km recorridos o km pavimentados, etc., no existirían mayores problemas para definir el rango dentro del cual se puede considerar satisfecha la meta o target. Otros objetivos operativos o de resultados financieros, aunque también cuantificables, son de más complicada determinación, como, por ejemplo, mediciones de fondos liberados, reducción de costos financieros, disminución de inmovilizaciones financieras, etcétera.
Al respecto, habiendo ya ejemplificado la determinación de inmovilizaciones en activos corrientes cuando se abordó la estimación de necesidades en capital de trabajo, se presenta, en este lugar, la expresión básica que permite (con eventuales adecuaciones), la estimación de ahorros en la gestión de tesorería, una función que en PyMEs es frecuentemente desatendida. no obstante ser causa de desproporcionados costos financieros. Dicha expresión básica es la siguiente:
(
F∗R)
∗ D ∗Fm∗R ∗Km = 2 360 1 financiero Ahorro donde:F = magnitud de fondos involucrados,
R1 = proporción (%) de los fondos (F) sobre la cual se concretaría el efecto pretendido. D = cantidad de días ganados en la recepción de fondos o en el retraso de su salida.
Fm = factor de conversión (medio) de días laborales (hábiles) a días calendario usados en medición corriente de plazos financieros (v. gr., 1,25 si en un plazo dado se dan días feriados en proporción igual a un cuarto de los hábiles).
R2 = porcentual (%) de éxito pretendido sobre la cantidad teórica de días ganados.
Km = costo medio de la financiación a corto plazo (mezcla) prevaleciente de descubierto bancario, descuento de cheques y otros documentos, créditos bancarios, etcétera.
Así, por ejemplo, si entre la recepción del pedido, su procesamiento, facturación y gestión de cobro (hasta que los fondos son acreditados en cuenta corriente) se ganan 5 días, en una proporción del 40 % de las ventas periódicas estimadas en $ 150.000, suponiendo que se tiene éxito en el 95% de la máxima efectividad posible y que el costo del financiamiento de corto plazo es del 35 % real, se tendría:
(
)
1,25 0,95 0,35 360 5 0,40 150.000 financiero Ahorro = ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ Ahorro financiero = (60.000) 0,0139 * 1,25 * 0,95 * 0,35 Ahorro financiero = $ 346,63Supuesto un giro de 12 veces (ventas mensuales), se estaría ante un ahorro financiero de $ 4.160, cuya obtención representaría un beneficio que ninguna PYME puede despreciar.
También se pueden esperar similares resultados favorables cuando se decide el recurso a "cuentas recaudadoras" para acelerar la disposición de los pagos de clientes, la modificación del punto de pedido y las frecuencias de reposiciones de inventarios, etcétera.
Tratándose de variables no cuantificables, por ejemplo, el cambio en el sistema de procesamiento de información, sin el cual objetivos como los comentados no se cumplirían, el cumplimiento o incumplimiento se verifica por resultados tipo SI/NO, respectivamente, lo que, en principio, inhibe su adición a metas cuantificables. La situación se resuelve si, como se anticipara, se predetermina el rango de incumplimiento tolerable, con lo que un 90%, por ejemplo, implica meta cumplida, esto es, obtiene una respuesta SI, que se suma a los SI obtenidos respecto de variables no cuantificables.
Es posible, pues, arribar a una medición de efectividad en el cumplimiento de metas (cuantificables o no) de, por caso, el 85% (es la proporción de resultados SI sobre el total de metas definidas).