Principales retos sobre la gestión de calidad en Produbanco

El área de Productividad del banco es la responsable del manejo de calidad en Produbanco, en la entrevista realizada a Lenin Landázuri, se evidencia que existen varios retos a pesar de haber llegado a trabajar en los temas críticos como atención al cliente. Se han creado Gerencias de consultoría interna en procesos, mejorando lo que se tenía en el pasado y actualmente el reto es engranar dichas gerencias con las diferentes áreas operativas para lograr sinergias y llevar a la organización a un nuevo nivel en el que se evidencien cambios

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para que se aplique uno de los principios de la calidad que es la toma de decisiones basada en hechos, ya que la Vicepresidencia es consciente de que lo que no se puede medir no se puede mejorar y es necesario empezar a trabajar sobre la base de datos reales y

levantamiento de indicadores.

Por otro lado, la Gerencia de Calidad de servicio enfocada principalmente en los

indicadores de Atención al cliente, regresó al área de Productividad, por lo tanto, se hace imprescindible desarrollar interacciones entre las Gerencias de Consultoría de Procesos y ésta ya que se pretende que la Calidad de Servicio se “vea reflejada en las diferentes líneas de negocio y dentro de toda la parte operativa pero que esos indicadores no solo se vean solo reflejados al más alto nivel, sino que se propagan y se bajen a nivel del responsable que realiza la operación” (Landázuri, 2014).

Es evidente además, que la calidad de servicio no se debe llevar solamente a nivel del cliente externo, sino también del cliente interno ya que existen desfases entre lo que el cliente externo requiere y lo que el funcionario es capaz de ofrecer, sin la preparación adecuada o sin la capitalización de su conocimiento en función de los objetivos de calidad. El banco no ha trabajado hasta el momento en un sistema de gestión de calidad a

profundidad, pero está interesado en retomar los asuntos pertinentes a las certificaciones y sobre todo a manejar un modelo de gestión ISO 9001. Hasta el momento han trabajado con metodología LEAN que implica una mejora basada en cero desperdicios, es decir, pretende reducir aquellas actividades que no generan valor añadido al cliente y que son responsables del aumento de costos en las operaciones. De hecho Produbanco ha realizado un cambio completo desde la infraestructura de las agencias y el layout de las mismas evitando desperdicio en tiempos de recorrido de agencias, acceso a ejecutivos comerciales, cajas y otros; así como en los procesos “back office” que responden con un modelo de atención que se espera certificar con ISO 9001 una vez que ya se han estabilizado los procesos y se documenten.

La estrategia LEAN Banking es una adaptación del Sistema de Producción Toyota que nace de la mano de Taiichi Ohno desde los años cincuenta (Mandariaga, 2013) y que se

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conoce además como: TPS (Sistema de Producción Toyota), Lean production, Lean manufacturing, manufactura esbelta o producción ajustada.

En resumen, los principales retos de Produbanco en relación con la calidad son:

Figura 32: Principales retos de la gestión de calidad en Produbanco Fuente: Entrevista a Lenin Landázuri

2.10.1. Principales factores que afectan la gestión de la calidad

Dentro de la definición de los retos sobre la gestión de calidad que tiene Produbanco, se identificó (Landázuri, 2014) que existe una necesidad evidente de lograr mejorar las competencias del personal a fin de llegar al objetivo de calidad en la atención al cliente. Desde una perspectiva general, en el banco y particularmente, el área de Comercio Exterior, se enfrenta a varios factores que afectan la gestión de la calidad.

2.10.2. Rotación de personal

El área de comercio estaba organizada con una estructura en la que la mayoría de los funcionarios tenían rango de Asistentes, en el año 2012 existió un cambio en las denominaciones de los cargos y por lo tanto, aumentos en los sueldos. A pesar de que, inicialmente, esto provocó una retención del personal, nuevamente a partir del año pasado se han experimentado salidas e ingresos de personal de los funcionarios que tienen menor tiempo en el área. Consolidar las gerencias de consultoría interna de procesos Armonizar la Gerencia de calidad de servicio hacia el cliente interno y externo Apalancar la gestión LEAN con

el modelo de gestión de calidad ISO 9001 Certificar el modelo de atención de Produbanco en las oficinas Desarrollar un sistema integral de indicadores y evaluaciones al personal

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El fenómeno de la rotación de personal se explica ya que a los funcionarios que ingresan al área se les requiere una serie de competencias, entre las cuales destaca la formación

académica, todos en rango de Ingeniería Comercial con mención en Comercio Exterior y manejo del idioma inglés en un alto porcentaje, ingresan al banco, logran experiencia y en la primera oportunidad de ejercer su carrera en multinacionales o empresas dedicadas a comercio exterior con requerimientos de este tipo de personal salen del banco. Esto sumado a que los sueldos en la industria productiva suelen ser mayores a los de las instituciones financieras en este tipo de servicios.

Esto explica la razón por la que los funcionarios de mayor arraigo laboral en Comercio Exterior son aquellos que han sido promovidos con el paso de los años y su formación aparentemente es independiente a su rango actual, es decir han ido heredando los cargos y funciones sin el acompañamiento de su formación profesional, o se han especializado tanto en el proceso de la banca que sus competencias se limitan a las funciones actuales, por lo que en el levantamiento de información con los funcionarios de Comercio Exterior una de las peticiones de capacitación fue justamente actualizaciones en temas relacionados con esa temática.

2.10.3. Motivación

Como se ha explicado, la principal motivación de un ejecutivo que ingresa al área de Comercio Exterior de Produbanco constituye el contar con una experiencia laboral en un banco del prestigio de esta institución. Una vez obtenida, el personal no se siente

adecuadamente motivado, los últimos aumentos de sueldo fueron importantes, pero como se conoce no logran una motivación a largo plazo.

El área debe trabajar en mejora de procesos, en capacitación al personal, planes de carrera y en mejora del ambiente de trabajo para desarrollar una adecuada motivación.

2.10.4. Compromiso

El compromiso del recurso humano es fundamental a la hora del desempeño de sus funciones, del levantamiento realizado con los funcionarios de Comercio Exterior

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cada uno de los individuos. Especialmente quienes están varios en la organización, sienten un compromiso muy fuerte; sin embargo, son conscientes de la necesidad de actualización y esperan que el banco aporte a sus carreras. El personal más joven y con formación académica y dominio del inglés o con un inglés avanzado, está consciente de su

temporalidad en la institución pero aspira lograr una carrera en la institución aunque no está limitado a esta posibilidad.

En su libro El Trabajo en la Posmodernidad: Reflexiones y propuestas sobre las relaciones humanas en tiempos de la Generación Y, el autor (Maison, 2013) propone que las

empresas deben: “lograr una integración cultural y con el equipo, identificación con el jefe y con el trabajo, satisfacción con el ambiente laboral y otras barreras que se interponen entre la idealización entre los mejores en una búsqueda laboral y la realidad del desempeño sobresaliente concreto.”

Lo propuesto por Maison se resumen en las siguientes páginas de su libro en cómo: lograr que el funcionario joven y capacitado, logre disfrutar del presente, del día a día en la empresa, que cada peldaño signifique un pequeño logro diario. Esto se apalanca obviamente en la gestión del líder y en la capacitación que se dé al recurso humano.