Ante todo, permítaseme decir que el control es el eje de una operación exitosa y que un buen control exige cierta clase de severidad que un equipo de expertos substantivos a menudo halla, no sólo desagradable, sino casi insoportable. De ahí que el control esté justificadamente incluido en esta lista de problemas administrativos principales.
29Estoy suponiendo que no será una sola unidad la que tendrá la responsabilidad exclusiva para GRAN BRETAÑA y FRANCIA y que ninguna unidad única tendrá responsabilidad para varios Estados directa o indirectamente complicados en la situación griega o por FRANCIA y sus colonias orientales o por GRAN BRETAÑA y sus dominios.
Como ya se ha dicho, el control debe interesarse en las siguientes tareas:
1) Debe cuidar de que el programa de inteligencia se halle en línea con lo que ocurre en el mundo en cuestión de política, planes y operaciones. Esto involucra:
a) Observar que la adecuada actividad exterior sea mantenida bajo observación especial y que se sigan sistemáticamente las direcciones interesantes.
b) Observar que la investigación se efectúe sobre problemas que necesiten aclaración y que la totalidad de los recursos pertinentes del equipo se ponga al servicio de estos proyectos. Esto significa que el control conocerá, en la medida en que pueden saberse cosas tales, el desarrollo diario de los asuntos de Estado y se ocupará de tener preparado, de antemano, un conocimiento útil.
c) Cuidar de que la observación y la investigación regulares y especiales sean programadas de acuerdo a la prioridad en la importancia de los asuntos.
d) Anticipar, mediante cierto estudio, algunos problemas que no se han presentado aún en el horizonte.
2) Arbitrar las disputas entre el equipo profesional en el transcurso de los trabajos.
3) Revisar y criticar el producto terminado desde el punto de vista de su forma en busca de posibles errores o falta de equilibrio.
4) Mantener “standard” de excelencia para todos los trabajos.
5) Cuidar de que el producto terminado sea reproducido en forma adecuada.
6) Cuidar de que sea distribuido apropiadamente y que se guarde registro de los que lo reciben. Ahora bien, virtualmente, en cada una de esas tareas, el control desarrolla a veces, cierto roce con el equipo profesional. Por ejemplo, resulta amplio campo de discusión el establecer quién conoce mejor el asunto y, por lo tanto, quien se halla mejor equipado para establecer las prioridades. El equipo profesional, que se halla continuamente en contacto con los acontecimientos mundiales; puede tener la sensación de que su conocimiento interno de esos acontecimientos brinda una mejor base de juicio que la del control.
O considérese si no la situación cuando el control veta la realización de un proyecto basándose en que el tema es inconsecuente. Podría ser que la unidad que desea emprender el proyecto esté trabajando en alguna parte muy tranquila del globo, donde todos los proyectos son relativamente poco importantes. Si los profesionales son hombres capaces y dedicados, este es un hecho que ciertamente escapará a su atención: su trabajo debe constituir, inevitablemente, lo más importante de su vida. A lo cual, el control bien podría replicar: Perfectamente, que trabajen en sus tareas de baja prioridad -no tienen nada mejor que hacer- pero tendrán que esperar también menos prioridad en los beneficios, reproducción de sus productos y su distribución.
O supongamos que el control critica lo que considera un lenguaje impolítico, o duda de la perfección de una conclusión substancial; veamos que ocurre. Los profesionales reciben objeciones en un terreno en el cual, formalmente al menos, se les permite considerarse más allá de toda crítica. Y se indignarán ante lo que llamarán remiendos de alguno menos experto. Pero el hecho es que los profesionales se hallan ya lejos de la libertad en las instituciones de aprendizaje de donde salieron y que ellos reverencian, y aunque lo que ellos tienen para ofrecer a la inteligencia es un ingrediente único, sin precio, no pueden esperar gozar de la misma clase o grado de libertad bajo las obligaciones prácticas del servicio gubernamental. Existe, por lo tanto, un tremendo e inherente conflicto entre el “equipo profesional” y el de “control”. ¿Cómo puede suavizarse?
Dudo que pueda ser jamás completamente suavizado mientras el control se halle encaramado en la cúspide de la pirámide administrativa. Creo que la solución ideal sería colocar la función de control
lo más bajo posible en la jerarquía. Si así se hiciera, cada unidad profesional contaría con su propio oficial de control; casi con certeza, éste sería un miembro del equipo profesional digno de confianza y capacitado para el trabajo de control, probablemente sería el jefe de la unidad. Si éste fuera el caso en el más bajo nivel administrativo, el jefe de la unidad dedicaría la mitad de sus energías a los problemas de su propia unidad y la otra mitad al control de la organización entera. El jefe del nivel inmediato superior, dedicaría menos energías a los problemas locales y más a los generales. Los jefes del nivel máximo constituirían el cuerpo dirigente de todos los oficiales de control y el director de la organización, el presidente ex oficio. De tal manera, las personas más cercanas a las realidades del trabajo substantivo, establecerían los “standards” de excelencia, los procedimientos, estilos, etc. Pero esa solución tropieza con enormes dificultades prácticas; las enumeraré:
1) Los magos del presupuesto recibirían inmediatamente una lamentable duplicación de trabajo e insistirían en centralizar la función y reducir el equipo necesario para realizarla.
2) Si por milagro, los magos del presupuesto lo permitieran, sobrevendría el problema de las relaciones entre el jefe de la pequeña unidad y su oficial de control (si los dos trabajos no son unificados en la persona del jefe). Después de todo, la función de control reviste la mayor importancia, y el jefe de unidad sólo la denegará de mala gana.
3) Si no la denegara, tendría que cumplirla, al igual que todos sus demás deberes. Esto significaría que tendría que hacer más de lo que puede exigirse a un solo hombre. En realidad, probablemente no existan suficientes hombres lo bastante capaces en esta clase de trabajo para llenar las vacantes.
4) Si pudieran hallarse hombres capacitados, éstos probablemente no aceptarían el salario que el servicio civil prescribe para un jefe de unidad de bajo nivel.
Pese a estas dificultades prácticas, la descentralización de la función de control se me antoja merecedora de todos los esfuerzos. Nada delimitaría mejor las responsabilidades de aquellos que deban realizarla.
Pero si abandonamos la idea de la descentralización por el momento y nos ponemos a tono con la situación en sus realidades prácticas; si convenimos en que el control debe, aunque fuera temporariamente, ser centralizado al máximo, existen varios principios que es necesario tener en cuenta.
Primero: como ya he dicho, el personal de control debería tener todas las dotes profesionales que puede poseer un equipo profesional. Si el control se forma con gente que ha pasado por el profesionalismo, que conocen sus propios derechos, que respetan los hechos profesionales de los demás, y si, además han poseído una experiencia de inteligencia en este nivel de trabajo, las reducciones que impongan a la libertad del equipo serán aceptadas con mejor voluntad. Por el contrario, con raras excepciones, nada hará más aborrecibles sus necesarias actividades para el equipo que el que su experiencia anterior o su anterior terreno de especialización, hayan sido distintos o remotos a la consecución de conocimiento. Digamos, que si no poseen las aptitudes necesarias para ser miembros honorarios de ese club exclusivo, sus funciones despertarán disidencias o pedidos de transferencia.
Segundo: el control debe mantener en orden la cantidad de trabajo burocrático que requiere el equipo y cuidar de que sea mantenido al mínimo. Si el equipo profesional no es compelido continuamente a llenar formularios, escribir “memorándums” de defensa, mantener una cuidadosa contabilidad de sus esfuerzos, participar en complicados procedimientos escritos, etc. aceptará la más importante regulación del control con mucha menor animosidad.
Tercero: el control debe estar capacitado para demostrar su utilidad, por la rápida realización de su tarea. Debe actuar rápidamente en la autorización de proyectos, en el visto bueno dado a la misma,
en la reproducción y distribución del producto terminado. Más aún, en bien de la rapidez, debe estar predispuesto a quebrar sus propias reglas.
Si el control puede ser dotado de los hombres adecuados y dedicara parte de sus esfuerzos a la restricción de sus naturales tendencias burocráticas, esto conduciría a que sus relaciones con el equipo fueran más eficaces... y agradables.
Los cuatro problemas precedentes poseen cierta relación de continuidad entre ellos; los seis que menciono a continuación no se hallan íntimamente ligados el uno con el otro.