PROCESOS DE DESGASTE Y FALLO

Quelle: vgl. Yan/Pitt 2002: 99.

Ministry of Information Industry

(MII)

General Office

Department of General Planning Department of Economic

Reform and Economic Operation

Bureau of Military Electronic Industry

Department of Financial Adjustment and Clearing

Department of Policy and Regulation

Department of Science and Technology

Bureau of Telecommunications Administration

Department of Informatization Acceleration

Department of Electronic Infor- mation Product Adminstration

Department of Foreign Affairs

Department of Personnel Provincial Communications

Adminstrations Radio Regulatory Department

dass die chinesische Regierung einen großen Wert auf die Einsetzung der modernen ver- fügbaren Technologien in der wirtschaftlichen Entwicklung und der Modernisierung des Landes legte. Dabei wurden zum Teil ganze Technologiegenerationen übersprungen. Dies zeigt sich deutlich in der Telekommunikation, in der eine hohe technische Innovation und Dynamik vorhanden ist. China betrachtet die Telekommunikationsbranche als Motor für die wirtschaftliche Entwicklung und insbesondere als Möglichkeit für den Transfer von Know-how zur Verbesserung des technologischen Entwicklungsstandes. Die Zentralregie- rung übt über das MII eine straffe Kontrolle über diese Entwicklung aus. Das Ziel besteht darin, in Zukunft statt Abnehmer vor allem Anbieter von Systemen und Know-how für den weltweiten Telekommunikationsmarkt zu sein. Darum hat die chinesische Regierung dem MII die Verantwortung für den Aufbau der benötigten Forschungs- und Entwicklungsinsti- tute übertragen. Hierbei konzentrieren sich verschiedene nationale Universitäten auf For- schungsprojekte im Bereich Telekommunikation. Die bekanntesten davon sind die Pekin- ger Universität für Post und Telekommunikation, die Universität Chengdu für Elektronik- wissenschaften und Technologie und die Jiaotong-Universität in Shanghai. Das MII besitzt zudem eigene Forschungszentren, wie z. B. die Chinesische Akademie für Post und Tele- kommunikation in Peking mit 14 angegliederten Forschungszentren und das Forschungsin- stitut für Post und Telekommunikation in Wuhan.

Obgleich bereits 1994 Unicom mit dem Ziel der Einführung des Wettbewerbs gegründet wurde, war das frühere Monopol China Telecom bisher nach wie vor als „Dinosaurier“ be- kannt. Das Unternehmen behielt trotz der vorhandenen Konkurrenten wie Jitong und Uni- com immer noch 95% Marktanteil und baute seinen Vorsprung weiter aus. Während der Telefonriese seine Infrastruktur 1998 um 15,1 Mio. neue Festnetzanschlüsse aufstockte, konnte der Branchenzweite Unicom erst im Juli 1998 das erste eigene Festnetz in Betrieb nehmen (Kerschner 1999). Angesichts der großen Diskrepanz im Kapital und bei den Marktanteilen lagen beide Telekommunikationsunternehmen keineswegs auf dem gleichen Wettbewerbsniveau. Die starke Dominanz von China Telecom führte zu einem unschlag- baren Marktanteil im Telekommunikationsmarkt, der für andere Telekommunikationsun- ternehmen extrem schwer zugänglich war. Um diese Situation grundlegend zu ändern, wur- de die Überlegung begrüßt, China Telecom in mehrere Unternehmen zu zerstückeln, mit denen Unicom sodann konkurrieren könnte.

In der Telekommunikationslandschaft fanden 1998 spannende Diskussionen um die Umge- staltungsmöglichkeit von China Telecom statt. Daran nahmen diverse Entscheidungsträger u.a. Regierungsvertreter, Ökonomen, technische Experte sowie Telekommunikationsunter- nehmer teil. Erreicht wurde zuerst der Konsens, dass mehr Wettbewerb im Telekommuni- kationsmarkt unerlässlich war. Auf die Frage, ob und wie China Telecom aufgeteilt werden sollte, reagierten die Entscheidungsträger mit unterschiedlichen Konzepten. Die Meinun- gen gingen auseinander. Ein Teil der Entscheider war gegen eine Aufteilung, da die Auftei- lung von China Telecom deren gesamte internationale Konkurrenzfähigkeit schwächen würde, besonders wenn das Unternehmen angesichts des baldigen Beitritts Chinas in die WTO mit großen internationalen Global Player konfrontiert würde. Die Gegner argumen- tierten, dass der Beitritt Chinas in die WTO keinen Grund für Protektion des Monopols sein darf. Selbst ohne weitere Reorganisation sei China Telecom aufgrund seines bisher nicht selbständigen Managements auch nicht in der Lage, gegen andere internationale Tele- kommunikationsunternehmen einen Wettbewerb zu führen. Ganz im Gegenteil könnte eine Verschärfung des Wettbewerbs innerhalb des chinesischen Markts zur zwanghaften Ver- besserung des bisherigen Management- und Dienstleistungsniveaus führen, damit eine ge- nerell stärkere internationale Konkurrenzfähigkeit bei den chinesischen Telekommunikati- onsunternehmen möglich würde (vgl. Wan 2001: 171). In diesem Zusammenhang wurde der Grundsatz der Aufspaltung von China Telecom generell akzeptiert.

Jedoch standen bezüglich der Umsetzung des Aufspaltungsplans wiederum zwei konkrete Möglichkeiten zur Auswahl: eine horizontale und eine vertikale Aufteilung. Die horizonta- le Aufteilung sollte zu Entstehung von mehreren kleinen regionalen Telekommunikations- unternehmen führen, die jeweils in eigener Region ein vielfältiges Dienste-Spektrum be- treiben sollten. Dieses Konzept bezog sich auf das Beispiel der geographischen Aufsplit- tung des amerikanischen Telekommunikationsunternehmens AT&T im Jahr 1984 (vgl. ebd.: 172). Die vertikale Aufteilung sollte auf einer geschäftsspezifischen Ausdifferenzie- rung beruhen. Dabei sollte eine Divisionierung je nach dem Geschäftsbereich, also Fest- netz, Mobilfunkdienst, Paging und Satellitendienst durchgeführt werden, wobei jedes Un- ternehmen für diese Bereiche national operieren kann. Da die regionale Aufteilung von China Telecom automatisch eine regionale Aufteilung der bisher miteinander verbundenen Kernnetze und gleichzeitig eine komplizierte finanzielle Separation voraussetzte, wurde

gemäß einer sorgfältigen Studie festgestellt, dass die erste Option nicht machbar war (vgl. ebd.). Somit bliebt die Lösung, dass die einzelnen Geschäftsbereiche von China Telecom abgetrennt werden.

Im Februar 1999 wurde das Reorganisationskonzept vom Staatsrat bekanntgegeben. Damit wurde die chinesische Telekommunikationslandschaft grundlegend verändert. China Tele- com wurde nun nach Geschäftsbereichen in vier selbständigen Unternehmen aufgespalten, die jeweils für Festnetzdienst, Mobilfunkdienst, Paging und Satellitenkommunikation zu- ständig sind. Die vier Unternehmen wurden namentlich entsprechend als „China Telecom“, „China Mobile“, „Guoxin Paging“ und „China Satellite“ bezeichnet. Das neue Unterneh- men China Telecom galt immer noch als Anbieter für ein relativ breites Servicespektrum, übernahm alle Festnetze und konnte Dienstleistungen im Bereich Orts- und Ferngespräche sowie Datenübertragung anbieten.

„Guoxin Paging“ war im September 1998 bereits als Tochtergesellschaft der damaligen China Telecom registriert und bot nach der Abtrennung von der Muttergesellschaft als selbständiges Unternehmen Paging-Services an. Das Unternehmen überlebte allerdings nur kurze Zeit. Im Mai 1999 wurde es von Unicom übernommen. „China Satellite“ stammte aus der Fusion zwei früherer Satellitenfirmen75_{, die unter der Kontrolle vom MII waren.}

Nebenbei waren zu der Zeit noch zwei Newcomer auf dem Telekommunikationsmarkt li- zenziert. Einer davon war die im Jahr 1999 gegründete „China Network Communication Coroperation (Netcom)“. An diesem Unternehmen waren die „Chinese Academy of Sci- ences (CAS)”, „Ministry of Broadcasting, Film and Television”, MOR und Shanghai City Government beteiligt. Netcom bot derzeit hauptsächlich IP-Technologie (IP Phone) und Mehrwertdienste und sollte in Zukunft in allen Basisdiensten mit China Telecom und Uni- com konkurrieren können. “China Netcom´s core competence lies in its strong sharehold- ers support and a new generation of modern management. For example, many management team members of this company have overseas backgrounds and experience, which enables the company to operate in a totally different style compared with other state-owned operat- ors.” (Yan/Pitt 2002: 107)

75 _{„China International Broadcasting Satellite Company (CIBSC)“ und „China Eastern Communications Sa-}

tellite Company (CECSC)“. CIBSC wurde 1985 gegründet und 1995 von China Telekom aufgenommen. CECSC wurde 1995 gegründet.

Als der andere Neuling wurde im Jahr 2000 die „China Railway Telecommunications Cor- poration (Railcom)“ gegründet, dessen Hauptbeteiligter das MOR war. Da die Bahnindus- trie zu der Zeit die größten privaten Netze zur Verfügung hatte, wollte sowohl das MII als auch das MOR selbst diese Ressource in den zunehmenden Telekommunikationsmarkt bringen. Durch die Gründung von Railcom sollte vor allem ein neues Profitcenter für MOR geformt werden, denn die traditionelle Bahnindustrie geriet angesichts des gesamten öko- nomischen Strukturwechsels in einen finanziellen Rückgang (vgl. Yan/Pitt 2002: 107). Die lizenzierten Geschäftsbereiche bei Railcom bestanden aus Festnetz (aber nur inländisch), Datenübertragung und Internet-Dienstleistungen. Somit galt Railcom als China Telecoms Hauptkonkurrent im Lokalfestnetz.

Bald versuchten die Regierung und das MII, durch weitere Reorganisation eine gewisse Balance zwischen den verschiedenen Telekommunikationsunternehmen zu erreichen, vor allem im Mobilfunkbereich Unicom zu unterstützen, damit sie mit dem bisherigen Markt- herrscher China Mobile konkurrieren konnte. Im März 1999 wurde vom MII angekündigt, dass alle CDMA-Dienste und -Netze, die bisher China Mobile gehörten, zu Unicom über- tragen werden sollten. Entsprechend wurde die gesamte Bau- und Verwaltungsverantwor- tung bezüglich des CDMA-Geschäftsbereiches fortan durch Unicom gesteuert. Nach die- sem Bereichverlust hatte China Mobile bis Ende 1999 immer noch mehr als 39,60 Mio. GSM-Kunden, während Unicom zum gleichen Zeitpunkt lediglich 3 Mio. CDMA Kunden gewann. Um den Paging-Geschäftsbereich zu konsolidieren, wurde im Mai 1999 das Un- ternehmen „Guoxin Paging“ von Unicom übernommen. Somit erreichte Unicom mit 41,6 Mio. Kunden 60% vom gesamten Paging-Markt, wobei 40 Mio. Kunden aus dem früheren „Guoxin Paging“ stammten (vgl. Wan 2001: 173).76

Durch diese Reihe von Reorganisationsmaßnahmen vergrößerten sich das Dienste-Spek- trum und die Finanzierungskraft von Unicom. Außerdem wurde das Unternehmen bezüg- lich des Managementpersonals auch vom MII unterstützt bzw. politisch begünstigt. Der frühere Vizeminister des MII wurde zum Vorstandsvorsitzender bei Unicom berufen. Und der ehemalige Vorstandschef von China Mobile wurde auch zu Unicom als Direktor geholt (vgl. Wan 2001: 175). All dies zeigte deutlich die Bemühungen der Regierung, Unicom so

76 _{Bis 1998 boten mehr als 2.100 Firmen Paging Service an und hatten insgesamt ca. 70 Mio. Kunden. Dabei}

gut wie möglich zu unterstützen, damit dieses Unternehmen ein vergleichbares Niveau für die Konkurrenz mit der inzwischen geschrumpften China Telecom erlangen könnte. In die- sem Sinne galt Unicom als der größte Gewinner während des gesamten Reorganisations- prozesses von 1999.

Wie Abbildung 9 verdeutlicht, lässt sich die neue Marktkonstellation der Telekommunika- tion in China nach der radikalen Reformmaßnahme der Aufteilung des früheren Monopols China Telecom zusammenfassen: Insgesamt konkurrierten im Jahr 2000 sieben Telekom- munikationsunternehmen im Telekommunikationsdienstmarkt:

• China Telecom (Festnetz, Datenservice); • China Mobile (Mobilfunk);

• China Satellite (Satellitenkommunikation); • Unicom (Paging, Festnetz, Mobilfunk); • Netcom (IP);

• Railcom (Festnetz); • Jitong (IP, Datenservice).

Die Verschärfung des Wettbewerbs im Telekommunikationsmarkt ließ die Chinesen recht bald die aus der Konkurrenz entstandenen Vorteile spüren. Die Gebühren sanken sowohl für die Festnetz- und Mobiltelefonie als auch für den Einstieg in das Internet.

Anhand dieser Reformphase lässt sich ein Wandlungsprozess von Organisationen verdeut- lichen, wobei funktionale Differenzierung auf der Organisationsebene stattfand. Organisati- on gilt als selbständiges soziales System, in dem Entscheidungen aus Entscheidungen (re-) produzieren werden. Die wachsende Komplexität der Umwelt der Organisation wie z. B. politische Deregulierung, Globalisierung und neue Informations- und Telekommunikati- onstechnologien fordert das Organisationssystem, Entscheidungen zu treffen, die eine Un- sicherheitsabsorption leisten. Vor allem die Funktionssysteme für Wirtschaft und Recht stellen wichtige Voraussetzungen für die Entstehung und Ausbreitung der Systemform Or- ganisation bereit. Die rasante Entwicklung der Telekommunikationsbranche und die recht- lichen Rahmenbedingungen für Unternehmen ermöglichten somit die Entmonopolisierung und Neugründung von Telekommunikationsunternehmen. Die Aufspaltung der früheren China Telecom in eine Vielzahl von selbständigen Unternehmen zeigte eine Ausdifferen- zierung von Organisationen mit speziellen Funktionen auf. Der Wandel von einem Tele-

kommunikationsmonopol zu einer Wettbewerbskonstellation mit sieben Telekommunikati- onsunternehmen bedeutete gleichzeitig einen evolutionären Selektionsprozess, wobei eini- ge Organisationen im Zuge von Übernahme oder Fusion aufgelöst wurden, wie z. B. die Übernahme von Guoxin Paging durch Unicom.

5.2.4 Reorganisation von China Telecom (2002)

Am 10. Dezember 2001 erfolgte der Beitritt Chinas in die WTO. China verpflichtete sich, den Telekommunikationsmarkt, insbesondere den Servicebereich, der bisher nur von chi-