Productividad de las Pymes: Estrategias para el factor de contingencia

Para el incentivo de la productividad asociada al liderazgo y siguiendo el

modelo de la ruta – meta propuesto por Robbins (2010), para las gestión

adecuada de las organizaciones, se han desarrollado estrategias para cada componente de los factores de contingencia, con ello se busca complementar la mejora en la competencia de dirección de los líderes.

 Estrategias para el factor de contingencia ambiental

 Estructura de las tareas

 Estrategia 1: Levantamiento de los procesos productivos de las empresas en conjunto con el personal, definiendo a través de cursogramas de procesos la secuencia de las actividades, responsables, tiempos y costeo por minuto, con el objeto de identificar posibles

actividades no generadoras de valor y posteriormente mejorarlas o eliminarlas.

El proceso debe ser administrado por el director, gerente o propietario y deben participar todos los colaboradores, el formato para el registro de actividades y costeo se muestra a continuación.

Tabla N0 28

Formato de cursograma de procesos para levantamiento en la Pymes de Santo Domingo

Fuente: (Baca Urbina, 2005)

Elaborado por: Gabriela Zenteno

Como condición obligatoria, con la definición de los procesos, deberán definirse indicadores de gestión para el control y medición del desempeño. El listado de indicadores sugeridos son:

Tabla N029

Indicadores sugeridos para el control de la productividad del personal

INDICADOR FÓRMULA

Proceso productivo Procesos productivos Total de procesos Cumplimiento de los procesos Objetivos alcanzados

Objetivos planteados

Comunicación Canales empleados

Medios establecidos Margen de utilidad Utilidad neta

Activo total Movilidad del activo circulante Activo circulante

Activo total

Apalancamiento Pasivo total

Capital contable Rotación de inventarios Ventas netas

Costo de los inventarios

Rotación del personal Renuncias

Total empleados Nivel de capacitación Empleados capacitados

Total de empleados Fuente: (Fincowsky, 2007)

Elaborado por: Gabriela Zenteno

 Sistema formal de autoridad

 Estrategia 2: Elaboración de organigramas, definición de tramo de control y control de mando

El líder debe estructurar su organización en función de los procesos, para ello se propone que cada Pequeña y Mediana Empresa, construya su organigrama estructural y funcional o lo modifique en correspondencia a los procesos levantados o mejorados. Con este diseño se deberá definir el tramo de control o el número de personas que dirigirá cada cargo o en su defecto la cantidad de colaboradores a los que debe brindar apoyo el líder; por otro lado, el diseño de los organigramas facilita la definición de la autoridad en la empresa y quien es el apoyo del líder para la administración de los procesos y la gestión de control. El nivel de departamentalización estará asociado al número de empleados de ahí que deba tenerse en cuenta que los mandos medios de existir tendrán

responsabilidades de dirección hasta su nivel exclusivo de mando, para lo posterior se deberán al gerente o propietario.

 Grupos de trabajo

Estrategia 3: Trabajo en equipo

Se deberá fomentar el trabajo en equipo, el primer paso para su desarrollo será la definición de reuniones semanales para abordar las metas de trabajo y establecer correctivos. Las reuniones de trabajo deberán ser al menos de 30 minutos y no superar 1 hora, se deberá dar espacio para las propuestas de mejora de cada persona, como acta de la reunión se sugiere que se elabore un escrito de compromisos semanales.

En el caso de organizaciones más estructuradas, las reuniones serán por área o departamento y deberán hacerlas llegar al director, gerente o propietario.

 Factor de contingencia subordinada

El factor de contingencia subordinada, compuesto por: Locus de control, Es el grado en que la gente cree que controlan su propio destino. Las personas con un locus interno de control creen que controlan sus propios destinos. Es más probable que ellas enfrenten las consecuencias y confíen en sus propios estándares internos de lo bueno y lo malo para guiar su comportamiento .Experiencia y Habilidad percibida, está asociado a la formación humana del equipo, como parte del desarrollo integral de los colaboradores, el líder debe además de garantizar las condiciones operacionales en materia de tareas, propender al crecimiento personal de sus colaboradores, en este contexto se propone una estrategia de capacitación en valores teniendo como principal fundamento la orientación al logro.

Estrategia 4: Motivación y superación personal

El programa de motivación y superación personal debe cumplir al menos con un total de 40 horas, repartidas la siguiente temática:

1. Compromiso de calidad

2. Siete hábitos de la gente altamente efectiva 3. Inteligencia emocional

4. Objetivos Personales – Objetivos Empresariales

5.4.1 Productividad de las Pymes: Medición del desempeño

Uno de los aspectos finales para garantizar un adecuado liderazgo está asociado a la evaluación de desempeño tanto del directivo como de los colaboradores, siendo que la productividad y las buenas prácticas y habilidad en la dirección se relacionan íntimamente, es menester definir un modelo de evaluación que pueda contribuir a las Pymes a medir su desempeño y crear acciones de mejora integrales.

Teniendo en consideración el diagnóstico actual realizado a través de la investigación de mercados, se puede concluir que el método más idóneo a ser

implementado en la actualidad es el basado en resultados. El mismo que se

orienta a los resultados de las tareas emprendidas, principalmente por que los problemas que se evidencian están relacionados con la gestión de actividades en los procesos, el apoyo y reconocimiento de los líderes; y la formación para el desempeño de actividades.

En materia de liderazgo situacional, se propende a un enfoque inicial en la tarea con miras a evolucionar conforme el equipo cumple sus objetivos. Para ello se sugiere la aplicación de dos metodologías abordadas por Alles (2006), en su obra Desempeño por competencias: Evaluación 360°, estas son:

 Administración por objetivos

 Mediciones de productividad

El primer paso para la evaluación de desempeño por resultados es la fijación de objetivos, este proceso se logra con la definición de procesos (Estrategia 1), la organización estructural (Estrategia 2) y tiene su seguimiento en las reuniones de trabajo para coordinación de actividades de equipo (Estrategia 3).

La medición de productividad está relacionada a los indicadores de gestión propuestos en la tabla 30; y a partir de ellos se deriva una valoración que se debe expresar en una semaforización, definiendo en rangos de cumplimiento las metas organizacionales planteadas en las estrategias de los factores de

contingencia para la ruta – meta; el modelo de semaforización se muestra con

un ejemplo a continuación:

Tabla N0 30

Modelo de valoración del desempeño (Semaforización)

Objetivo Indicador Línea

base % Meta Semaforización

Incrementar las ganancias para los

accionistas y empleados Rentabilidad sobre ventas 1% <10% >5% 5,01% - 10% <10%

Fuente: Adaptado de (Reyes, 2012)

Elaborado por: Gabriela Zenteno

La semaforización muestra la relación entre el objetivo, el indicador y la medida de cumplimiento establecida entre la línea base y la meta esperada al término de un periodo.

5.4.1.1 Proceso de evaluación

1. Autoevaluación

2. Evaluación del jefe inmediato 3. Evaluación del trabajo en equipo

El proceso de evaluación deberá incluir no solo el rendimiento laboral, sino también la actitud del personal, para la valoración del cumplimiento de objetivos deberá utilizarse la escala:

1. Supera ampliamente 2. Supera

3. Alcanzó el objetivo

4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo 5. No alcanzó el objetivo

En tal virtud el modelo de semaforización se traduce en una hoja de valoración del rendimiento del colaborador y del líder, de la siguiente manera:

Tabla N031

Modelo de valoración del desempeño (Semaforización) Objetivo Indicador Línea

base % Meta Semaforización

Resultado obtenido Nivel de Consecución Incrementar las ganancias para los accionistas y empleados Rentabilidad sobre ventas 1% <10% >5% 3% 5 5,01% - 10% <10% Fuente: (Alles, 2005)

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

 La tendencia de dirección de talento humano de los líderes de las Pymes en

la ciudad de Santo Domingo de los Colorados identifica como estilo de liderazgo más relevante la conducta orientada a la tarea con una alta relación con las personas; seguido de un nivel de alta relación y bajo condicionamiento a la tarea.

 Las PYMES de Santo Domingo, presentan escasa planificación anual o

anticipada. Ya que en su mayoría son de tipo familiar realizan funciones operativas con un liderazgo participativo de bajo rendimiento no poseen una estructura formal, son principalmente comerciales y carecen de estructura.

 El estilo de liderazgo y la capacidad de adaptarse a las situaciones son aspectos que deben mejorar los líderes, en pro de conseguir un clima laboral idóneo y facilitar el crecimiento empresarial a partir de la delegación de funciones.

 Depende del liderazgo de los gerentes para un buen desempeño de sus

colaboradores de la Pymes de Santo Domingo. Los trabajadores consideran que deben conseguir una mejor retroalimentación

 Es limita la inversión en capacitación en los colaboradores de la Pymes, principalmente por que los propietarios concentran sus esfuerzos económicos en la producción del negocio.

6.2 Recomendaciones

 Identificar el tipo de liderazgo al que pertenecen para analizar sus

cualidades para potencializarlas y debilidades para mejorarlas.

 Realizar una planificación anual, real y alcanzable y comprometer al

equipo con la misma. Sistematizar el negocio con un manual de funciones, políticas, visión, liderazgo.

 Aplicar el perfil propuesto para los líderes de las Pymes en el sector, a fin de establecer las competencias que deben desarrollar para garantizar un adecuado desarrollo de los equipos.

 Implantar las estrategias propuestas para la mejora de la productividad, orientadas a la definición de las tareas y su comprensión por parte de los colaboradores para mejorar el nivel de productividad. Definir parámetros de seguimiento a la tarea que desemboquen en una evaluación de desempeño que incluya la valoración del aporte de los colaboradores y la medición de la efectividad del liderazgo de los directivos.

 Invertir el recurso más importante de la empresa el recurso humano,

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30. Vistazo. (2012). Vida moderna. Obtenido de Empresa:

ANEXO N0 1

Formato de las encuestas realizadas a los gerentes, jefes, propietarios UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

TEST DE LIDERAZGO

Objetivo: Analizar los efectos del liderazgo gerencial en la productividad del talento humano de las empresas de Santo Domingo.

Instrucciones: Suponga que Usted está involucrado en cada una de las siguientes doce (12) situaciones. Cada situación plantea cuatro (4) acciones alternativas que Usted podría iniciar. Lea cuidadosamente cada ítem. Piense acerca de lo que Usted haría en cada circunstancia. Luego, encierre en un círculo la letra correspondiente a la elección de la acción que Usted piensa que describe en forma más cercana su comportamiento en la situación presentada. Encierre en un círculo sólo una elección.

SITUACIÓN ACCIONES ALTERNATIVAS

PREGUNTA RESPUESTA

1. Sus colaboradores no están respondiendo en el último tiempo a su conversación amistosa y a su obvia preocupación por su bienestar. Su desempeño está declinando rápidamente.

A Enfatizar la aplicación de procedimientos uniformes y la necesidad del cumplimiento de las tareas.

B Estar disponible para la discusión pero no presionar por involucrarse.

C Hablar con los colaboradores y luego establecer metas a alcanzar.

D No intervenir intencionalmente. 2. El desempeño observable de su grupo está

mejorando. Usted se ha estado asegurando que todos los miembros estén conscientes de sus responsabilidades y los estándares esperados de desempeño.

Establecer una interacción amistosa pero continuar asegurándose que todos los miembros estén conscientes de sus responsabilidades y estándares esperados de desempeño.

B Tomar una acción no definida.

C Hacer lo que sea posible para que el grupo se sienta importante e involucrado.

D Enfatizar la importancia de los plazos y las tareas. 3. Los miembros de su grupo son incapaces

de resolver un problema por sí mismos. Usted los ha dejado normalmente solos. El

desempeño y las relaciones interpersonales del grupo han sido buenos.

A Trabajar con el grupo y juntos acometer la resolución del problema.

B Dejar que el grupo resuelva el problema.

C Actuar rápida y firmemente para corregir y redirigir. D Estimular al grupo a trabajar en el problema y apoyarlos

en sus esfuerzos. 4. Usted está considerando un cambio. Sus

colaboradores tienen un excelente historial de logros. Ellos reconocen la necesidad de cambios.

A Permitir que el grupo se involucre en el desarrollo del _{cambio, no siendo, sin embargo, demasiado directivo.} B Anunciar los cambios y luego implementarlos bajo

supervisión estrecha.

C Permitir que el grupo formule sus propias directrices. D Incorporar las recomendaciones del grupo, pero Usted

dirige el cambio. 5. El desempeño de su grupo ha estado

decayendo durante los meses recientes. Los integrantes no están preocupados con el logro de los objetivos. La redefinición de roles y responsabilidades ha sido de utilidad en el pasado. Ha sido necesario estarles

recordando constantemente que realicen sus tareas a tiempo.

A Permitir que el grupo formule su propia dirección. B Incorporar las recomendaciones del grupo, pero ver que

se cumplan los objetivos.

C Redefinir los roles y responsabilidades y supervisar cuidadosamente.

Permitir el involucramiento del grupo en la determinación de roles y responsabilidades, pero no siendo demasiado directivo.

6. Usted ha ingresado a una organización manejada en forma eficiente. El anterior administrador controlaba estrechamente la situación. Usted quiere mantener una situación productiva, sin embargo, le gustaría

A Hacer lo que sea posible para que el grupo se sienta importante e involucrado.

B Enfatizar la importancia de los plazos y las tareas. C No intervenir intencionalmente.

decisiones pero ver que se cumplan los objetivos. 7. Usted está considerando el cambiar a una

estructura que será nueva para su grupo. Los miembros del grupo han hecho sugerencias acerca de los cambios requeridos. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.

A Definir el cambio y supervisar adecuadamente. B Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero

permitir que los miembros organicen la implementación. C

Estar dispuesto a hacer los cambios tal como son recomendados pero mantener el control de su implementación.

D Evitar la confrontación; dejar las cosas solas. 8. El desempeño del grupo y las relaciones

interpersonales son buenas, usted se siente un tanto inseguro acerca de su falta de dirección del grupo.

A Dejar al grupo solo.

B Discutir la situación con el grupo y a continuación iniciar los cambios requeridos.

C Dar los pasos necesarios para dirigir a los subordinados hacia el trabajo en una forma bien definida.

D Brindar apoyo en la discusión de la situación con el grupo, pero no siendo demasiado directivo.

9. Su Jefe lo ha designado para encabezar una fuerza de tarea (task force) que está sumamente retrasada en hacer las

recomendaciones requeridas para un cambio. El grupo no está claro con respecto a sus metas. La asistencia a las reuniones ha sido baja. Sus reuniones se han transformado más bien en encuentros sociales. Potencialmente ellos tienen el talento necesario para ayudar.

A Dejar que el grupo resuelva sus problemas.

B Incorporar las recomendaciones del grupo pero ver que se cumplan los objetivos.

C Redefinir las metas y supervisar cuidadosamente. D Permitir que el grupo se involucre en el establecimiento

de las metas, pero sin presionarlos. 10. Sus colaboradores, que normalmente son

capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a su reciente definición de estándares.

A Permitir que el grupo se involucre en la redefinición de estándares pero sin tomar el control.

B Redefinir los estándares y supervisar cuidadosamente. C Evitar la confrontación no aplicando presión: dejar la

situación sola.

D Incorporar las recomendaciones del grupo pero ver que se cumplan los nuevos estándares.

11. Usted ha sido promovido a una nueva posición. El Supervisor anterior no estaba involucrado en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.

A Dar los pasos necesarios para dirigir a los colaboradores hacia formas de trabajo bien definidas.

B Involucrar a los colaboradores en la toma de decisiones y reforzar las buenas contribuciones.

Discutir el desempeño pasado con el grupo y luego examinar la necesidad de incorporar prácticas innovadoras.

D Continuar dejando al grupo solo. 12. Informaciones recientes indican que

existen algunas dificultades internas entre los colaboradores. El grupo tiene un registro notable de logros. Los miembros han mantenido efectivamente metas de largo plazo. Han trabajado en armonía durante el último año. Todos están bien calificados para las tareas.

A Intentar su propia solución con los colaboradores y examinar la necesidad de introducir nuevas prácticas. B Permitir que los miembros del grupo lo resuelvan por sí

mismos.

C Actuar rápida y firmemente para corregir y redirigir. D Participar en la discusión del problema brindando apoyo

a los colaboradores.

DATOS DE LA EMPRESA:

a. Sector al que pertenece: Industrial___ Comercio___ Servicios___

b. Número de empleados: 10 - 20 ___ 21 - 30___ 31- 40___ 41 - 50___

c. ¿Cómo calificaría su desempeño de sus colaboradores en el cumplimiento de los objetivos de la empresa en escala de 1 a 10, siendo 1 la calificación más baja y 10 la calificación más alta?

ANEXO N0 2

Modelo de Encuesta para colaboradores (Test de Productividad)

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

ENCUESTA

Objetivo: Analizar los efectos del liderazgo gerencial en la productividad del talento humano de las empresas de Santo Domingo.

Instrucciones: Marque con una x su respuesta, la encuesta es anónima, no requerimos ni su firma ni sus datos

Datos generales a. ¿Qué posición ocupa en la organización?

Directivo___ Jefe___ Colaborador___

b. ¿Tiene colaboradores a su cargo?

Si___ No___

Encuesta

1. ¿Considera que el equipo de trabajo cumple con los objetivos que establece la empresa?