Se dice que un optimista considera que un vaso con agua hasta la mitad está medio lleno, en tanto que un pesimista lo ve medio vacío; y que cuando el optimista tiene frente a sí una rosquilla ve una rosquilla, en tanto que el pesimista sólo ve el agujero. Existen muchas razones para sentirse op- timistas acerca de las posibilidades de mejorar la productividad. Sé que lo podemos lograr porque lo he logrado con la ayuda de muchos directores y gerentes y en situaciones muy diferentes y di- fíciles. El simple hecho de que el lector lea este libro ya es un buen indicador de que tiene interés, y el interés es el primer requisito cuando se quiere llevar a cabo algo que vale la pena.
Me viene a la memoria la historia de una persona que tenía interés en encontrar "el secreto del universo". Esta persona se consumía fijando su atención en todos los recursos de que podía dis- poner para descubrir la verdad fundamental que le proporcionaría el conocimiento de todas las cosas, incluyendo el de la vida misma. Los días se convirtieron en semanas, las semanas en meses y los meses en años, a medida que el examen de un indicio tras otro no le conducía a nada. Deter- minado a encontrar la escurridiza respuesta y a utilizarla para su beneficio personal, esta persona emprendió un largo viaje hasta un remoto país. Había oído que en lo alto de una montaña de ese país vivía un gurú, que poseía el codiciado secreto del universo. Soportando toda clase de pena- lidades, esta persona cruzó el océano, atravesó candentes desiertos y, consumiendo todas sus ener- gías y recursos, escaló la montaña traicionera para cuestionar al gurú. Efectivamente, en la cima de la montaña se encontraba sentado un gurú que sostenía con mucho cuidado entre sus manos una tablilla de piedra. Agotado al punto de casi no poder hablar, esta persona hizo acopio de las pocas energías que le quedaban y le rogó al gurú: "Por favor, le suplico que comparta conmigo ese co- nocimiento que todo lo explica y que me permitirá alcanzar mi pleno potencial humano, el secreto del universo". Como los gurús son tan compasivos como sabios, el del cuento aceptó compartir su secreto. Le dio vuelta a la tablilla que sostenía para que pudiese leerla. Con los ojos nublados y con muchas dificultades para enfocarla, la persona pudo darse cuenta de que había una inscripción en la tablilla. Agotando las pocas energías que le quedaban, se arrastró lo más que pudo para leer la ins- cripción que sólo constaba de cuatro palabras. Finalmente, cuando pudo enfocar con claridad la
inscripción, leyó cuatro palabras que golpearon su cerebro con más fuerza que pn rayo: "Ninguna
comida es gratuita". Este secreto se aplica a todos y al deseo de elevar la productividad. Nada que
valga la pena en este mundo puede llevarse a cabo sin un total compromiso y un esfuerzo a fondo. Elevar la productividad sería más fácil si se pudiese empezar desde cero. Pero hay que cargar con toda esa serie de condiciones existentes que están en contra de cualquier incremento en la produc- tividad. Ésas son las malas noticias. Las buenas noticias son que somos capaces de cambiar esas condiciones y, por tanto, de mejorar la productividad. ¡Usted puede lograrlo! No de la noche a la mañana, ni sin esfuerzo, pero lo puede lograr.
El plan para acrecentar la productividad debe ser algo tan esencial como lo es el secreto del universo. Una de las fallas más comunes de los planes para mejorar la productividad radica en que tienden a ser demasiado teóricos y elaborados, y en que se les implanta por fuerza al ámbito la- boral, sin las aportaciones y la cooperación del personal. Si es demasiado elaborado, no podrá ad- ministrarse como es debido y acabará por no servir. Además, existe la tendencia por aplicar los programas para mejorar la productividad en la misma forma como se aplica la electricidad a una bombilla. Ahí donde no había nada, encendemos el interruptor de la dirección creyendo que vamos a implantar cambios con mayor rapidez de la que se requiere para que puedan asimilarse. Cuando el programa fracasa, todavía nos preguntamos por qué.
Pienso que los directivos tienden a subestimar la capacidad de los empleados incluyendo su habilidad para comprender la necesidad de llevar a cabo algún cambio razonable y de contribuir en ello. El problema está en el método de implantación. A pesar de toda su nobleza, el sentido geren- cial de la urgencia debe atemperarse debido a que, aun las personas más inteligentes y dedicadas, pueden padecer problemas cuando demasiadas cosas se cambian en un lapso muy corto. En el otro extremo están los directivos que no tienen ningún sentido de la urgencia. Estas personas hablan de la necesidad de mejoramiento pero nunca se deciden a instrumentar los cambios que se requieren o, si lo hacen, dicha instrumentación es tan lenta que todo el entusiasmo y el interés iniciales acaban por desvanecerse. Estos directivos tienden a vivir en un constante temor por lo que puede salirles mal. Dudan de sí mismos y de aquéllos con quienes trabajan, y por eternizarse en los problemas en vez de buscar sus soluciones, casi siempre sufren la materialización de sus temores. Después de todo, y de acuerdo con las palabras del rey Salomón: "Un hombre es como siente en su corazón". Si los pensamientos de un ejecutivo se centran en los resultados positivos, éstos no tardarán en llegar. Si, por el contrario, los enfoca a los resultados negativos, éstos acabarán por materializarse.
Durante los últimos años, muchas influencias se han combinado para poner en duda la vali- dez de la filosofía de "no hay comida gratuita". Los aumentos de sueldo generales y las ampliacio- nes de los paquetes de beneficios son cosas de todos los días, y se otorgan a todos, tengan o no buen desempeño. Al tratar de reducir la diferencia, en términos de ingresos, entre los empleados más entusiastas y los menos entusiastas, los sindicatos (con el beneplácito de los directivos que están dispuestos a evitar las interrupciones del trabajo a cualquier costo) han causado grandes per- juicios, no sólo a ellos mismos sino a su país. Pero este aspecto negativo tiene su pequeña con- traparte positiva: muchos son los empleados de hoy que están preocupados porque se les reconoz- can sus mejores esfuerzos. Ansian recibir una recompensa que vaya más allá del nivel que se otorga a todos aquellos que sólo cumplen con lo que se les pide. Desean que se les dé la oportunidad de sobresalir y de que se les distinga por ser los mejores en su especialidad.
Independientemente de la filosofía política, económica y moral del directivo individual respec- to de los derechos humanos, es obvio que los cambios ocurridos en el ámbito laboral han provocado problemas inhibidores de la productividad que es imprescindible resolver. Éstas son realidades que los directivos tienen que reconocer. Existen situaciones a las que hay que enfrentarse si se desea
mejorar la productividad y se espera que la organización cumpla sus metas. Un ejecutivo no puede darse el lujo de dejarse obsesionar por las muchas demandas de sus subordinados. Como directivos, deben estar perfectamente conscientes de lo que cada empleado reditúa a cambio de lo que se les da. Los beneficios del empleo deben favorecer a ambas partes. Es a esto a lo que llamamos sistema
de intercambio.
Un sistema de intercambio es un método por el cual los empleados y los empleadores actúan en forma recíproca de manera que ciertas necesidades de ambos sean satisfechas. Este sistema está en uso desde hace siglos. Todas las empresas que tienen éxito lo utilizan sin excepción. Un ejecutivo experimentado está perfectamente consciente de la responsabilidad que tiene la organización de asegurarse que sus empleados devenguen el dinero que se les paga y también sabe que a la adminis- tración le conviene que los empleados utilicen toda su capacidad e inteligencia en la consecusión de las metas organizacionales. Además, el ejecutivo experimentado reconoce que las necesidades or- ganizacionales no podrán satisfacerse mientras no se satisfagan también las necesidades de los em- pleados.
El sentido común advierte que si se desea tener éxito en cualquier empresa, se debe centrar la atención en los elementos en los cuales puede ejercerse control, y no en los que no están al alcance de él. La única parte en que puede ejercerse cierta influencia a corto plazo es la propia. Es posible que usted sea un ejecutivo que opera en un medio fuertemente controlado y restringido que inhibe la participación de los empleados o, cuando menos, lo que se les puede comunicar. Quizás haya tenido que firmar un contrato de trabajo que desmotiva, en vez de premiar, el buen desempeño. Tal vez tenga que cumplir con programas que no son realistas y que no son compatibles con una efi- ciente utilización de los recursos. No estamos en un mundo perfecto, ni podemos esperar, por lógica, que el ámbito laboral sea perfecto. Algunos aspectos podemos cambiarlos; pero hay otros imposibles de cambiar. Al centrar la atención en los factores sobre los cuales tenemos gran parte de control, en especial sobre el sistema de intercambio que se basa en una mutua satisfacción de las necesidades del individuo y de la organización, podemos llevar a cabo importantes mejoras en la productividad.