Víctor Viñuales *
De sus contenidos concretos destaca que es una alianza que propone un cam- bio dual, que es reducir el consumo de agua, que a su vez reducirá el consumo energético, disminuyendo las emisio- nes de carbono, y por lo tanto, reducien- do la huella ecológica. Por otro lado, también fomenta la comunicación y so- lidaridad con el Sur, ya que respalda el principio de que quien conoce que cada día mueren alrededor de cinco mil ni- ños, debería estar obligado a hacer algo para aliviar esta situación, cuyo mante- nimiento califica y muy mal, a nuestra civilización. En este sentido, la alianza por el agua se propone transformar el Norte, y cooperar con el Sur.
Otro criterio esencial es el concepto de corresponsabilidad. Es importante que cada miembro de la alianza gestione su cuota de responsabilidad. En este senti- do es necesario que cada miembro se responsabilice de las consecuencias de sus acciones. Y esta es una característi- ca esencial de la alianza para el agua: promover que todo el mundo, no sólo las ONG de cooperación al desarrollo, está obligado a desarrollar este tipo de acciones.
Por otro lado, esta iniciativa busca bajar la escala de los problemas globales. An- dré Malraux decía: «La esperanza es el motor de la revolución». Sin ánimo no hay cambio, por tanto, necesitamos áni- mo y ese ánimo se nos evapora al ver las macrocifras y compararlas con lo que nosotros podemos hacer. ¿Y qué solución cabe aplicar?
Hay algunas reflexiones sobre el de- sarrollo de la alianza por el agua que pueden ser apropiadas para la construc- ción de alianzas.
En primer lugar, las alianzas para el de- sarrollo necesitan celestinos. Se ha de realizar una labor de celestinaje. Muchos noviazgos se producen por sí solos pero a otros hay que ayudarles un poco. A ni- vel de relaciones químicas, se requieren catalizadores para provocar reacciones entre sustancias que dejadas, abando- nadas a su propia afinidad, no acaban de reaccionar. Este aspecto es funda- mental, ya que si no hay entidades que se dediquen a realizar estas iniciativas las alianzas no van a funcionar.
Por otro lado, es preciso remarcar, aun- que a veces choca en muchas organiza- ciones, sobre todo en nuestras propias ONG, que una alianza no es tanto la pre- cisión conceptual, sino la generación de confianza personal que se crea por el roce personal. Una alianza se encarga, sobre todo, de generar confianza, gene- rar confianza en la persona que está sentada al lado. Como casi todo en esta vida. Entonces, otra gran prioridad es generar confianza.
Otro aspecto a tener en cuenta es la ne- cesidad de construir un traje cómodo, a la medida, como se hacían antes los tra- jes, en una casa común también cómo- da. Si la gente se siente muy forzada, muy constreñida, la alianza no funciona- rá. La gente tiene que estar cómoda, y la alianza ha de crear ese espacio para que Víctor Viñuales
la gente esté cómoda con la estructura que se cree y en el rol que ha desempe- ñar cada cual en la alianza.
Un cuarto punto relevante es potenciar a todos los actores de la alianza y no menguar a nadie, que todo el mundo salga ganando, que sea una alianza res- petuosa con todo lo que ya se hace, no ignorante de lo que ya cada cual está haciendo, que lo visibilice y lo multipli- que. De alguna forma habría que buscar que haya espacios de integración, y una alianza lo es, pero también espacios por caricaturizar de algún modo narcisos, en que cada cual también se visibilice
con sus características personales, y que no mengue la foto común.
Y por último, es importante que la alian- za se perciba como una carrera larga que necesita músculos largos, como son los de maratón, porque una alianza es una carrera de resistencia y no de ve- locidad, y exige paciencia y proceso, exige enfocar las cosas de una manera los dos primeros años y de otra manera el año cuarto, el año quinto, y necesita una adaptación en la que la paciencia es una virtud revolucionaria. Si uno quiere hacer cambios sociales profundos tiene que tener paciencia.
Iberdrola es la tercera eléctrica del mun- do, después de Eon y EDF. Sus cifras lo dicen todo: activos totales valorados en 70.000 millones de euros, 12.000 millo- nes de euros de facturación, una capita- lización bursátil de más de 50.000 millo- nes de euros y 24 millones de clientes. Con más de 26.000 empleados, Iberdrola está presente en cerca de 40 países. El proceso de internacionalización se inició en 2000, año en el que sólo el 1% del be- neficio bruto de explotación (EBITDA) se generaba fuera de España. Actualmente, con la integración de Scottish Power y la compra de Energy East, el 23% del EBIT- DA procede del negocio en Reino Unido, el 14% en Latinoamérica y el 11% en Es- tados Unidos. Por lo tanto, Iberdrola es una compañía española a tener en cuen- ta en el ámbito internacional.
Cuando a finales de los años noventa Iberdrola se plantea lanzar una estrate- gia de internacionalización, analiza paí- ses en los que existan sólidos funda- mentos macroeconómicos, seguridad jurídica, estabilidad regulatoria y masa crítica de mercado, requisitos impres- cindibles para inversiones a largo plazo. Tales requisitos se cumplían, esencial- mente, en México y Brasil y en estos dos países iniciamos, con modelos diferen- tes, nuestra expansión internacional. Y con gran éxito. En ambos casos, las inversiones han permitido mejorar la calidad del suministro eléctrico y la efi-
ciencia energética y contribuir enorme- mente a la universalización del servicio. Además, nuestra política de reinversión de más del 90% de los beneficios gene- rados ha contribuido también a crear más de 7.000 empleos. Luego vinieron inversiones en otros países latinoameri- canos: Guatemala, Bolivia y Chile.
EL CASO DE MÉXICO
La inversión acumulada de Iberdrola en México supera los 2.900 millones de euros. Puesto que las actividades de dis- tribución, comercialización y transporte de energía están monopolizadas por la Comisión Federal de Electricidad (CFE), Iberdrola ha invertido sólo en el negocio de generación y es actualmente el pri- mer productor privado de electricidad. El modelo está basado en la asociación entre Iberdrola y la Comisión Federal de Electricidad, a través de un contrato a largo plazo (25 años) por el que la CFE suministra a Iberdrola el gas necesario para producir electricidad y, mediante un Power Purchase Agreement, garanti- za a Iberdrola la compra de la electrici- dad que ésta produzca, a un precio pre- viamente pactado.
Desde 2001, Iberdrola ha construido y opera en México seis centrales de ciclo combinado: Enertek (120 MW), Monte- rrey (1.037 MW), Altamira (1.036 MW),
ALIANZAS ENERGÉTICAS PARA EL DESARROLLO: IBERDROLA,