El QFD como herramienta para la gestión y planificación de la calidad

Las herramientas de la calidad suponen una importantísima información de aplicación para determinar la competitividad de las organizaciones, siempre que se lleve a cabo su correcta utilización.

El Método de Despliegue de la Función de Calidad (llamado QFD por sus siglas en inglés Quality Function Deployment) surge en 1966 con la revolución de una mejora que se da en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Fue desarrollado por Yoji Akao y Shigeru Mizuno con el fin de crear una metodología que nos permitiera ser capaces de entender las necesidades del cliente, sus requerimientos, lo que quiere, es decir, que fuéramos capaces de escuchar la ―voz del cliente‖.

El enfoque central del QFD es crear una estructura robusta que nos permita lograr la mejora continua involucrando al cliente en el proceso de mejora. Stephen Uselac define al Despliegue de la Función de Calidad como: ―Una práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las necesidades de los clientes.

QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le permite a una organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovativas a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad máxima.

Según Tamayo y González (2004), miembros de la Asociación Latinoamericana de QFD, en cuanto a la finalidad de ésta herramienta es evidente que la traducción literal al español de QFD (despliegue de la función de calidad) tampoco ha ayudado en lo más mínimo a responder la pregunta de qué es el QFD.

De ahí que no exista una respuesta única y cerrada a ésta pregunta, como tampoco es fácil separar qué es el QFD de para qué sirve el QFD. Por lo que estos autores consideran entonces, que sería de utilidad para todos aquellos interesados en el QFD el contar con una recopilación de algunas definiciones útiles que expertos en QFD han publicado en diferentes libros, artículos e investigaciones.

El anexo 5 resume de manera práctica las diferentes definiciones que exponen los distintos autores del tema sobre el Despliegue de la Función Calidad como herramienta para la gestión y la planificación de la calidad. Desde el punto de vista de estos autores, no se considera que haya alguna definición mejor que las otras; por el contrario, consideran que son complementarias y

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que el leerlas todas ayudará al lector a generar un concepto más claro sobre el QFD, su alcance y sus beneficios potenciales.

El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.

La metodología QFD también se conoce popularmente ―como la voz del cliente‖ (debido a su filosofía de transmisión de requisitos) y también como ―la casa de la calidad‖ (debido al aspecto de una de sus construcciones gráficas).

El QFD tiene 2 propósitos:

 Desplegar la calidad del producto o servicio, es decir, el diseño del producto y del servicio sobre la base de las necesidades y requerimientos del cliente.

 Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la administración de la empresa.

Para capturar la ―voz del cliente‖ pueden utilizarse diversos medios como son las entrevistas, encuestas, grupos focales, especificaciones del cliente, observaciones, reportes, etc.

En la metodología del QFD lo primero que se hace es considerar ―qué‖ exigencias técnicas (y en qué niveles, cuantificados con unidades de medida claramente especificadas) se derivan de tales funciones para el usuario o de las funciones ―técnicas‖ del producto que también se han debido inferir a partir de las orientadas directamente al usuario.

En los procesos de servicios la satisfacción del cliente se obtiene al cumplir con sus requerimientos al momento que se le brinda el servicio por lo que se debe realizar la investigación de sus necesidades en el momento que interactúa con ellos, para que así no se pierda información cualitativa y seamos capaces de encontrar las variables de decisión correctas. Noriaki Kano (1996) crea un modelo de la satisfacción del cliente como una técnica de la gestión y de la comercialización de la calidad que se puede estudiar para medir la calidad percibida por el cliente. Según este modelo existen seis categorías de las cualidades de la calidad.

Para satisfacer al cliente debemos entender cómo el conocimiento de sus requerimientos afecta su nivel de satisfacción. Existen distintos tipos de requerimientos de manera general los podemos clasificar en:

Requerimientos revelados, es el que se obtiene al preguntarle al cliente o paciente en nuestro caso, que es lo que quiere o espera. De acuerdo a las características del servicio se clasifica en

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que si causan el contento o descontento del cliente.

Requerimientos básicos, en ocasiones son tan básicos que el cliente tiende a no mencionarlos hasta que no se cumple con ellos. Existen expectativas básicas dentro de un servicio que le dan valor al mismo. Por lo que cumplir con este requisito pasa inadvertido ante el consumidor hasta el momento en que no se satisfacen.

Requerimientos excitantes, son difíciles de encontrar ya que están fuera de las expectativas del cliente su ausencia no crea descontento. Pero su presencia logra incitar al cliente y motivarlo a seguir disfrutando del mismo servicio.

Se debe tomar en cuenta que ―La constante presión del mercado incrementará las expectativas y lo que hoy es una ―calidad excitante‖, mañana será ―calidad básica‖.

Consecuentemente, las firmas que buscan ofrecer mejores estándares de calidad, deben constantemente investigar las expectativas de los clientes para determinar lo que sería actualmente aceptado por el mercado.‖

Estos requerimientos son los que tienen una mayor influencia sobre la satisfacción real del cliente los otros 3 son los:

1. Requerimientos indiferentes, cuando al cliente no le importan determinadas características en el servicio.

2. Requerimientos cuestionables, cuando no se sabe con certeza que es lo que desea el cliente del servicio.

3. Requerimientos inversos a las cualidades, cuando lo que esperaba el cliente era lo contrario de lo que obtiene del servicio.

Para llegar a conocer los requerimientos del cliente con el QFD se realizan matrices que en distintos pasos crean las relaciones necesarias para llegar a la correspondencia final entre la calidad demandada por el cliente y las características de calidad (Ramírez, 2004).

El anexo 6 resume de forma concreta las respuestas a diferentes interrogantes planteadas por Ramírez (2004) como son: para qué sirve el QFD, qué beneficios puede aportar el QFD, de qué fases consta un QFD aplicado a fabricación.

El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los usuarios. También se interroga por "CÓMO" conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso se puede determinar la cuestión de cómo diseñar el servicio para que responda a la calidad esperada (Hunt, 2003).

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Esta herramienta ofrece métodos específicos para asegurar la calidad a través de cada fase del proceso de desarrollo del producto, comenzando por el diseño, este es un método para desarrollar una calidad de diseño enfocada a satisfacer al consumidor y entonces trasladar las demandas del consumidor en metas y puntos principales de aseguramiento de la calidad a través de la fase de producción o prestación del servicio.

La analogía más usada para explicar cómo está estructurado el QFD es una casa. La figura 1.2 muestra cómo se reúne una matriz QFD básica. La pared de la casa en el costado izquierdo, componente uno, es la entrada del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que se determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto o servicio.

Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja a ciertas especificaciones de desempeño, y les pide a sus proveedores que hagan lo mismo. Este es el techo interior de la casa o componente dos. Una de las preguntas que contestará el proceso de QFD será la siguiente: "¿Son suficientes los actuales requerimientos de manufactura/prestación de servicio para satisfacer o exceder los requerimientos de los clientes?".

La pared derecha de la casa, componente tres, es la matriz de planeación, Este es el componente más ampliamente asociado con QFD. La matriz de planeación es el componente que se usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacer o sobrepasar esos requerimientos. Incluye marcar los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de manufactura en otra, jerarquizando los requisitos del cliente, y tomando decisiones relacionadas a las mejoras necesarias en los procesos de manufactura.

3. Matriz de planeación:  Clasificación de la importancia  Clasificación de la competencia  Valores objetivos  Ampliación necesaria  Puntos de venta Los POR QUE

4. Relaciones

 ¿Qué significan los requerimientos del cliente para el fabricante o ejecutor del servicio?

 ¿Dónde hay interacciones entre relaciones?

Los QUE en contraste con los COMO

5. Lista jerarquizada de los requerimientos críticos del proceso del productor. Los COMO en contraste con

CUANTO 1. Entrada del cliente

Q real. Los QUE

2. Requerimientos técnicos del fabricante / especificaciones al ejecutor

del servicio. Los COMO 6. Identificar intercambios relacionados a los

requerimientos técnicos del servicio o

producto. Interrelación de los COMO manufactura

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El centro de la casa, componente cuatro, es donde se convierten los requisitos del cliente en términos o expresiones de manufactura, estableciendo las relaciones entre la calidad real demandada por el cliente y la calidad sustituta establecida para el producto o servicio.

El fondo o base de la casa, componente cinco, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso que son críticos. ¿Cuál requisito técnico de producción/servicio es más importante en términos de satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? ¿Cuál es el siguiente?, y así sucesivamente. Cada requerimiento jerarquizado del proceso recibe una puntuación que representa su nivel de dificultad o que tan difícil es lograrlo. El techo exterior de la casa, componente seis, es donde se identifican las interrelaciones. Estas tienen que ver con los requisitos del productor. En vista de los requisitos de su cliente y de las capacidades propias de producción, ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización? Este tipo de pregunta se contesta aquí.

El QFD se lleva a cabo mediante la construcción de un conjunto de tablas, o matrices, tal como se muestra en la figura 1.3, en las que se refleja y elabora la información necesaria para progresar en las distintas fases del diseño. Aragón (2001) señala que la versión más utilizada se centra básicamente en cuatro matrices fundamentales:

 Matriz I: que desarrolla las relaciones entre demandas del cliente en su lenguaje y requisitos del diseño (en un lenguaje operativo). Se utiliza en la fase de la planificación inicial del producto.

 Matriz II: que desarrolla las relaciones entre requisitos del diseño y características de las piezas y componentes.

 Matriz III: que desarrolla las relaciones entre características de las piezas y las operaciones claves del proceso.

 Matriz IV: que desarrolla las relaciones entre las operaciones claves del proceso y los requisitos y controles de producción necesarias para llevarlas a cabo.

Como se aprecia en la figura 1.3 la salida de una matriz constituye la entrada a ser desplegada en la siguiente.

Estas matrices están claramente identificadas con un proceso productivo, para un proceso de servicios el despliegue puede ser diferente según el tipo de servicio que se trate, por lo general se despliega primero la calidad desde la voz del cliente, luego hasta el proceso y de ahí desplegar una matriz de control, pero cada cuál puede realizar el QFD según sus intereses particulares.

21 Requisitos de diseño D em an da s de l c lie nt e Producto 1 R equ isi to s de di se ño Características de la pieza Pieza 2 C ar ac te rí st ic as de la pi ez a Operaciones de fabricación Proceso 3 O pe rac io ne s de fab ri cac ió n Requisitos de producción Producción 4

Figura 1.3: Ciclo completo del QFD. Fuente: Aragón (2001).

El QFD, como refiere Ramírez (2004), trae un número de beneficios a las organizaciones que intentan incrementar su competitividad mejorando continuamente calidad y productividad. El proceso tiene los beneficios de ser orientado al cliente, eficiente en tiempo, orientado al trabajo en equipo y orientado hacia la documentación. Reduce los ciclos de desarrollo de productos, aumentando la calidad y disminuyendo los costos.

Lo planteado anteriormente, se puede resumir según Hernández, Lugones y Oquendo (2012), en lo que llaman el procedimiento general del QFD, el cual se estructura en cuatro fases, que sirven como guía en el proceso de planificación de la calidad (ver anexo 7).

En la literatura especializada sobre la temática se refieren una serie de procedimientos o pasos que han sido implementados por diferentes autores como Hernández, Lugones y Oquendo (2012), que facilitan la implementación del QFD en las organizaciones donde la mayoría convergen en que consideran que ofrece un marco estructurado que propaga las necesidades del cliente a través de todas las fases del desarrollo de un producto. Como resultado de la revisión de los diferentes procedimientos diseñados por diferentes autores, se llega a la conclusión que la mayoría coinciden con los pasos expuestos en el procedimiento desarrollado por Nápoles (2011) el cual consta de tres (3) Fases y ocho (8) etapas (ver anexo 8).

Este procedimiento general se acompaña del procedimiento de desarrollo del QFD, que consta de 7 pasos como se aprecia en el anexo 8 (Hernández, Lugones y Oquendo 2012).

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