La relación entre los emprendimientos y los clientes de industrias creativas está en el reconocimiento que los primeros puedan generar entre sus clientes actuales y potenciales, y las utilidades que generen a partir de la venta de sus productos y servicios.
Gráfica 8. Relación de emprendimientos de Arte y Patrimonio en Bogotá y clientes de industrias creativas. Elaboración propia.
La relación entre los emprendimientos y sus empresas proveedoras radica en los costos de sus insumos o servicios requeridos para sus actividades principales.
Gráfica 9. Relación de emprendimientos de Arte y Patrimonio en Bogotá y sus empresas proveedoras. Elaboración propia.
También, la relación entre los emprendimientos y su competencia, en conjunto con los programas públicos de apoyo está en el presupuesto que desde el Gobierno se asigne a estos programas y la publicidad que los mismos reciban para que las empresas puedan conocerlos y aplicar a estos.
Gráfica 10. Relación de emprendimientos de Arte y Patrimonio en Bogotá con su competencia y programas públicos de apoyo a la Economía Naranja. Elaboración propia.
Asimismo, los emprendimientos, su competencia, y los clientes de industrias creativas están relacionados por el interés que estos últimos tengan en el sector en general. De este interés dependerá, en gran medida, que todas las organizaciones del sector puedan mantenerse y crecer en su respectivo mercado.
Gráfica 11. Relación de emprendimientos de Arte y Patrimonio en Bogotá con su competencia y los clientes del sector. Elaboración propia.
Finalmente, los emprendimientos, los inversionistas privados y los programas públicos para las industrias creativas se relacionan por las necesidades generalmente financieras, en este caso, que los primeros tengan. Estas serán las principales fuentes de financiamiento que estas empresas puedan conseguir.
Gráfica 12. Relación de emprendimientos de Arte y Patrimonio en Bogotá con los inversionistas privados y los programas públicos de apoyo. Elaboración propia.
Modelo dinámico
Teniendo claros los actores relevantes dentro del sistema, sus intereses, acciones y relaciones, se plantea el modelo dinámico para ver su funcionamiento. El modelo se muestra en el anexo 2. Dado el número de variables y ciclos totales formados en el modelo, se enfocará el análisis en cinco variables de interés: actividades de los emprendimientos, implementación-desarrollo de programas públicos actuales, creación de nuevos programas públicos, conocimiento de programas públicos por emprendimientos, e interés-satisfacción de clientes de Arte y Patrimonio. Estas variables se escogieron porque son las principales que atañen al problema. Las actividades de los emprendimientos son las que definen los productos y servicios que brindarán y los clasifica dentro de la economía naranja. La implementación y desarrollo de los programas públicos actuales permite ver qué tan efectivos están siendo estos y qué tanto responden a las necesidades de los emprendimientos. La creación de nuevos programas permite ver cómo el Gobierno percibe el cambio en el entorno y las necesidades de las organizaciones y adapta sus políticas a estos. El conocimiento de los programas públicos por parte de los emprendimientos permite ver qué tanto está llegando el gobierno a las empresas que busca ayudar y la verdadera difusión de sus programas de soporte, una de las principales problemáticas que mencionaron las empresas encuestadas. Finalmente, el interés y/o satisfacción de los clientes de Arte y Patrimonio es lo que determinará la sostenibilidad y el acceso a un mercado consistente a largo plazo de estos emprendimientos.
Actividades de los emprendimientos
Respecto a las actividades de los emprendimientos, se generan varios ciclos en el modelo: • Una mayor formación en industrias creativas, derivada de las actividades del
subsector de educación en economía naranja, permite aumentar el alcance de esta. • Más personas formadas en las industrias creativas generan un mejor talento humano
para los emprendimientos de Arte y Patrimonio.
• Las actividades de estas pequeñas empresas permiten generar más ventas, utilidades y capacidad de reinversión.
• Un mejor talento humano en los emprendimientos permite que estos realices mayores aplicaciones a programas públicos de apoyo.
• Un mejor talento humano en estas organizaciones también genera más costos salariales que reducen la capacidad de reinversión.
• Estas actividades generan un mayor interés de los clientes, lo que repercute en mayores ventas.
• La formación de más personas derivadas de las actividades del sector genera más nuevos emprendimientos que implicarán una menor inversión privada promedio por empresa.
• Esta creación de nuevos emprendimientos producirá una menor distribución de recursos públicos promedio.
• La generación de nuevos emprendimientos también reducirá la proporción de empresas que tienen conocimiento de los programas de apoyo.
• La entrada de nuevas empresas al mercado y la reducción al acceso a los programas públicos generará una percepción más negativa del Gobierno, reduciendo las posibilidades de sostenibilidad a largo plazo.
Implementación-desarrollo de programas públicos actuales
También se tienen varios ciclos que afectan la implementación de los programas públicos actuales:
• La implementación y consecuente mejora de estos programas reduce el presupuesto disponible para la economía naranja.
• Esto también genera que se cuente con menos talento humano para crear nuevos programas de apoyo que se puedan requerir.
• De igual forma, los recursos financieros destinados a los programas actuales también reducen los disponibles para la creación de nuevos.
• La creación de nuevos emprendimientos también afecta el presupuesto disponible por los recursos destinados a estos.
• Los recursos menores que se tienen resultan en menos formación de personas en industrias creativas y menos creación de emprendimientos nuevos.
• Los recursos que se destinan a las pequeñas empresas también limitan los recursos que se destinan a otras empresas grandes y de otros subsectores de la economía naranja.
Creación de nuevos programas públicos
Los ciclos que involucran a la creación de nuevos programas públicos son:
• Esta creación reduce el presupuesto disponible, lo que lleva a menos programas nuevos.
• Esta reducción del presupuesto aumenta las necesidades de los emprendimientos y la exigencia de crear nuevos apoyos para estos.
• La creación de nuevas pequeñas empresas en el sector aumenta los requerimientos de capital humano para los programas de apoyo, lo que puede generar nuevas iniciativas de soporte.
• Establecer nuevos programas de apoyo reduce el presupuesto disponible para la economía naranja incluyendo el de la difusión de estos auxilios, lo que llevará a menos aplicaciones a los mismos.
• Estos nuevos programas pueden no sólo beneficiar a las pequeñas empresas de Arte y Patrimonio en Bogotá, sino también a la competencia.
Conocimiento de programas públicos por emprendimientos
El conocimiento de los programas públicos por parte de las pequeñas empresas también afecta y es afectado por varios ciclos de variables en el modelo:
• El número de aplicaciones derivado de este conocimiento reduce el presupuesto de difusión de estos programas a futuro.
• La publicidad dada a estos incentivos genera una mayor creación de nuevos emprendimientos, lo que implica menos recursos promedio para cada empresa. • Esta creación de nuevos negocios también reduce la posibilidad de cada uno de
estos tenga espacios de comunicación con el Gobierno para que los programas se sigan adaptando a sus necesidades.
Interés-satisfacción de clientes de Arte y Patrimonio
Finalmente, los ciclos en los que participa el interés y satisfacción de los clientes por Arte y Patrimonio son:
• Este interés aumenta el aprendizaje de los clientes sobre este sector y su disposición a querer aprender aún más.
• Este interés aumenta la compra de productos y servicios del sector, haciéndolo más visible.
• Las ventas generadas por el interés de los clientes permiten mejorar la propuesta de valor de los emprendimientos.
• Este interés genera más reconocimiento entre clientes potenciales de estas pequeñas empresas.
• Este interés también genera incentivos para la creación de nuevos emprendimientos en este sector.
• El interés generado también ayuda a las empresas grandes y de otros subsectores de las industrias creativas.
VIPLAN
Por otra parte, se cuenta con la metodología VIPLAN, por medio de la cual, se planteará un modelo de sistema viable que permita analizar de qué manera se pueden reestructurar los programas públicos de soporte a la Economía Naranja, de tal forma que respondan más adecuadamente a las necesidades de las pequeñas empresas de Arte y Patrimonio en Bogotá. Esto teniendo en cuenta también el modelo dinámico desarrollado previamente. Para lograr esto, se elaborará una declaración de identidad del sector. Luego, se hará un análisis TASCOI del mismo, teniendo en cuenta la transformación que se está realizando, los actores, los suministradores, los clientes, los dueños y los intervinientes. Parte de este
análisis ya se realizó para el modelo dinámico. Posteriormente, se realizará un desdoblamiento de complejidad, por medio de modelos estructurales que sean importantes para el sector a partir de su funcionamiento actual. Basado en estos modelos, se hará el análisis de discrecionalidad con los diagnósticos que correspondan a cada una de las actividades que desde el Consejo Nacional de Economía Naranja se realizan para conocer más a detalle su funcionamiento y correspondencia con las necesidades del sector. Finalmente, se construirá un modelo de sistema viable que involucre mecanismos de adaptación y cohesión y que tenga en cuenta el análisis derivado del modelo dinámico como conclusión a este proyecto.
Declaración de identidad
La herramienta VIPLAN generalmente es usada para realizar el diagnóstico de una organización. Sin embargo, en esta ocasión, se está usando para el análisis de un sector. Como este sector es un sistema que tiene varios actores, se debe pensar cuál es realmente el actor o la organización que, al mejorar sus actividades por medio de esta técnica, permitirá mejorar el sector como un todo. Dado que el objetivo general del proyecto es analizar la utilidad de la Ley Naranja sobre las pequeñas empresas de Arte y Patrimonio en Bogotá, lo más razonable es que este análisis se desarrolle revisando detalladamente la organización de los programas públicos de soporte al sector que se han planteado en los últimos meses desde el Consejo Nacional de Economía Naranja (CNEN). Aquí se tendrá en cuenta el Decreto 1935 de 2018 que crea formalmente esta entidad. Este decreto, en su artículo primero, afirma que esta entidad se crea “como organismo asesor y consultivo del Gobierno Nacional, encargado de formular lineamientos generales de política y coordinar las acciones interinstitucionales necesarias para la promoción, defensa, divulgación y desarrollo de la economía creativa” (Ministerio de Cultura, 2018). De acuerdo con el análisis previo de los programas actualmente ofrecidos para ayudar a las empresas del sector y las necesidades que intentan suplir, la declaración de identidad será la siguiente:
El Consejo Nacional de Economía Naranja busca, a través de la creación y mejora de
programas efectivos de apoyo financiero, en formación e infraestructura, ayudar a suplir las necesidades de las empresas del sector (entre ellas las pequeñas empresas de Arte y Patrimonio en Bogotá), para “la promoción, defensa, divulgación y desarrollo de la economía creativa”.
Esta declaración muestra explícitamente la transformación que está llevando a cabo, en este caso, el Consejo Nacional de Economía Naranja, lo que hace y su propósito. Con esta, se pasa a realizar el análisis del TASCOI:
• T (Transformación): Descrita previamente.
• A (Actores): Emprendimientos de Arte y Patrimonio en Bogotá: Directivos de empresas y personas empleadas.
Consejo Nacional de Economía Naranja
• S (Suministradores): Estado a través de sus programas públicos de apoyo.
Dueños de espacios para espectáculos, exposiciones, etc. y empresas que generan insumos particulares según el subsector.
Inversionistas privados de Arte y Patrimonio
• C (Clientes): Personas que buscan entretenimiento por medio de espectáculos culturales y/o creativos.
Personas interesadas en aprender sobre las industrias creativas.
Personas que buscan adquirir un producto de valor artesanal o artístico. • O (Dueños): Directivos de empresas de Arte y Patrimonio en Bogotá
Consejo Nacional de Economía Naranja
• I (Intervinientes): Consejo Nacional de Economía Naranja
Distrito de Bogotá (Políticas particulares para la ciudad en términos de industrias creativas)
Empresas grandes y de otros subsectores de industrias creativas (Competencia) Siendo consistente entre el modelo dinámico y VIPLAN, los actores que se tomaron en cuenta en el modelo inicial corresponden a cada uno de los partes que componen el TASCOI. En este caso, los actores principales son los emprendimientos y el Consejo Nacional de Economía Naranja. Los suministradores son el Estado, a través de sus programas, los proveedores de los emprendimientos, y los inversionistas privados que pueden llegar a tener, que les darían recursos. Los clientes son las personas interesadas de una forma u otra en las industrias creativas. Los dueños corresponden a los directivos de los emprendimientos y al CNEN. Y los intervinientes son de nuevo el CNEN en representación del Estado que, en este caso, no sólo apoya, sino que también regula el funcionamiento del sector; el distrito de Bogotá, que también plantea políticas particulares para el desarrollo de estas industrias en la ciudad; y, finalmente, las empresas grandes y de otros subsectores de la Economía Naranja que corresponden a la competencia.
Modelos estructurales
Una vez se tiene claridad acerca de todo el sistema, se plantean modelos estructurales relevantes que permitan comprender mejor el funcionamiento de este. En este caso, se plantea un modelo cliente-proveedor desde la perspectiva del Consejo Nacional de Economía Naranja. Esto modelo mostrará, por una parte, los inputs que el CNEN recibe para el planteamiento de sus políticas y, por otra parte, cómo estas políticas responden a las necesidades de los emprendimientos en estudio. El modelo resultante se muestra en el anexo 3.
Al analizar el modelo, se puede ver que el Consejo Nacional de Economía Naranja requiere tres inputs principales: la información disponible del sector que proviene de la Cuenta Satélite de Cultura y Economía Naranja, el presupuesto que desde el gobierno se destina para el sector, y el capital humano requerido para la implementación de estos programas. Con estos inputs, el CNEN actualmente está generando programas de apoyo por medio de varias entidades: FINDETER, el Fondo Nacional de Garantías, el SENA, el Ministerio de Cultura, Bancóldex, la Dirección Nacional de Derecho de Autor, Artesanías de Colombia y la Superintendencia de Sociedades. Cada uno de estos programas está enfocado a solucionar necesidades de estos emprendimientos en tres frentes: financiamiento, formación o infraestructura.
Las necesidades de financiamiento de los emprendimientos las apoya de varias formas. La primera, a través de varias líneas de crédito (Reactiva, líneas creadas para la Economía Naranja, líneas tradicionales y otorgamiento de garantías). La segunda, a través de programas en los que estas pequeñas empresas pueden obtener capital no reembolsable si cumplen ciertas condiciones en las convocatorias realizadas por el Gobierno (Fondo Emprender, Programa Nacional de Estímulos, Programa Nacional de Concertación). Y la tercera, a través de exenciones y deducciones tributarias expedidas específicamente para las industrias creativas.
Las necesidades de formación, las ataca también de dos maneras. Una, enfocada hacia la formación artística (formación especializada desde el SENA y Programa Nacional de Estímulos), y la otra hacia la formación empresarial. Esta última se enfoca en dos aspectos principales: consolidación de las empresas (formación especializada desde el SENA, fábricas de productividad naranja, Red Naranja, laboratorios de innovación y diseño y promoción de aspectos societarios y contables de la economía naranja) y mayor acceso al mercado (laboratorios de innovación y diseño). Las necesidades de infraestructura también las ataca, principalmente, generando incentivos tributarios para la construcción de proyectos para espectáculos públicos aprobados previamente por el Ministerio de Cultura. Estos programas se corresponden con los planteados inicialmente. Sin embargo, este modelo permite ver que hay algunas necesidades que están más atendidas que otras. Por ejemplo, las necesidades de infraestructura sólo están siendo atendidas por deducciones tributarias. Además, sólo hay un programa específico que permite a las pequeñas empresas de Arte y Patrimonio tener un mayor acceso al mercado y, en este caso, este sólo está enfocado hacia comunidades que se dedican a las artesanías. También, persiste el problema del poco conocimiento o acceso que pueden tener estos emprendedores a estos programas públicos.
Desdoblamiento de complejidad
El desdoblamiento de complejidad correspondiente al sistema iría en primer lugar, iniciando desde el Consejo Nacional de Economía Naranja. De ahí salen los 4 ejes de intervención de los programas públicos de apoyo: formación; apoyos, incentivos y financiamiento; acompañamiento y asistencia técnica; y conocimiento. El siguiente nivel de complejidad abarca las entidades públicas o mixtas que participan en cada eje de intervención, así como los viceministerios, direcciones o coordinaciones que manejan estos procesos directamente. Por último, en el siguiente nivel de complejidad, se encuentran los programas públicos de apoyo que intentan responder a las necesidades de las micro y pequeñas empresas del sector.
Gráfica 13. Desdoblamiento de complejidad. Elaboración propia.
Análisis de discrecionalidad
A partir del modelo estructural y el desdoblamiento de complejidad, se plantea la tabla de recursión-función, tomando las actividades misionales como los programas de apoyo que afectan a los emprendimientos de Arte y Patrimonio en Bogotá, y el soporte derivado de las entidades públicas que participan del Consejo Nacional de Economía Naranja y sus direcciones. Esto, debido a que varias entidades participan de estos programas. Por simplicidad, se mostrarán sólo las direcciones de estas entidades que están implicadas directamente en alguno de los ejes de intervención o programas que afectan a las organizaciones en estudio. La tabla de recursión-función se muestra en el anexo 4.
La tabla resultante muestra que las actividades de los programas tienen funciones descentralizadas. Esto es consistente con el hecho de que cada grupo de programas está pensado para satisfacer necesidades diferentes y manejado por entidades distintas. Esto también le da autonomía a cada uno de los programas. Esto corresponde a un amplificador de complejidad del sistema y hace a este sistema de apoyo más flexible frente a las empresas a las que busca apoyar. Sin embargo, la descentralización genera que sea más difícil identificar a los programas como un todo, lo que les puede restar visibilidad para que los emprendimientos los conozcan. Se debe mantener una estructura del sistema como un todo para atenuar la complejidad de este.
Viendo la tabla a nivel de los ejes de intervención de los programas, se puede ver que las entidades que dan soporte o están involucradas en más programas son el SENA, Bancóldex, el Departamento Nacional de Planeación y el DANE. El SENA está apoyando programas de formación y programas de apoyo e incentivos. Bancóldex, por su parte, está dando soporte a programas de incentivos financieros y acompañamiento y asistencia técnica. Las funciones del Departamento Nacional de Planeación están más enfocadas a la coordinación de estas políticas, y el fortalecimiento de la capacidad técnica de los sectores, lo que apoya la articulación interinstitucional. Finalmente, las funciones del DANE están enfocadas en la “planeación, evaluación y consolidación de la información estadística que sirva de base
para la toma de decisiones públicas y privadas” (DANE, 2017). Esto permite a todas las partes involucradas en el desarrollo y aprovechamiento de estos programas tomar decisiones más informadas.
Construcción del modelo de sistema viable
En la actualidad, las entidades que manejan cada uno de los programas ya definidos por el CNEN sólo se comunican entre sí para realizar ajustes y coordinar los programas específicos que manejan en conjunto como el Mintic e INNpulsa en el programa Aldea Naranja, o Bancóldex y Colombia Productiva para el programa Fábricas de Productividad Naranja. Para mantener la autonomía de cada uno de estos programas y entidades, pero a la vez incrementar sus sinergias como un todo, se propone que esta comunicación no se dé sólo a nivel de programas específicos, sino también a nivel de ejes de intervención. Por ejemplo, que para las iniciativas que apuntan a las necesidades de acompañamiento y asistencia técnica, exista un enlace periódico que permita, en este caso, al Mintic,