6. Desarrollo del proyecto
6.3. Resultados de la encuesta
Con el fin de validar la información teórica con otra fuente, se desarrolló una encuesta aplicada a personas con experiencia en la implementación de la filosofía Lean Manufacturing en procesos de producción de alimentos, textil, metalmecánico, plásticos, componentes automotrices, entre otros . La encuesta se desarrolló con base en la caracterización teórica de la herramienta, formulando preguntas enfocadas hacia los factores de clasificación de las características, como su objetivo, beneficios, conceptos, requisitos, desventajas y metodología de implementación (Anexo N° 10).
6.3.1. Gestión visual
Para esta herramienta se realizaron 12 preguntas enfocadas hacia las características de la herramienta haciendo énfasis en los beneficios. Esta herramienta es aplicada por el 19.56% de los encuestados, de los cuales el 66.67% considera que en la presentación de la gestión visual al personal se debe reforzar la información organizacional, es decir, la misión, visión y objetivos.
Es claro que los elementos visuales deben tener unas características que permitan el entendimiento de la información en todos los niveles organizaciones y que esto contribuya con la gestión de los resultados. En general, las personas encuestadas, estuvieron de acuerdo con estas características, el 100% afirma que deben ser simples, claras, actualizadas y disponibles para todos los empleados, el 88.9% está de acuerdo con que deben estar basadas y adaptadas al lugar en el que serán usadas, y el 55.56% resalta como un factor importante, que contribuyan a la consecución de los objetivos acordados.
El 100% afirma que las pantallas visuales son un elemento de suma importancia en la gestión visual, y además de esto, tienen unas características destacadas para su correcto funcionamiento. Al evaluar estas características en la encuesta, el 100% dice que se deben ubicar en las áreas de trabajo para transmitir la información, el 77.8% manifiesta que esto se debe realizar con material altamente visual, el 66.67% mencionan que deben ser fáciles de manipular y, por último, el 11.11% recomienda que tengan un despliegue en cascada de acuerdo con el Balance Scorecard.
Esta herramienta tiene unos requisitos previos a la implementación. El primero, lo afirman 88.89% de los encuestados es el establecer un espacio para la presentación visual de las métricas de rendimiento y el 55.56% expone como requisito comenzar por el orden visual, con la premisa
de no poder arreglar lo que no se puede ver. Posteriormente, se consideran los pasos necesarios para la implementación, el primero, mencionado por un 44.44%, es adoptar controles visuales como los sistemas kanban que regulen el comportamiento para la gestión de producción, el segundo paso, también aplicado en el 44.4% de los encuestados es establecer y comunicar estándares de los procedimientos y de mejores prácticas, todo de una manera visual, atractiva y fácil de recordar y por último el 11.1% afirma que es fundamental compartir el Balance Scorecard en todos los niveles y el avance en las mejoras.
Para estudiar los beneficios obtenidos, se agruparon en cuatro grupos para observar mejor el impacto de la herramienta, El primer grupo, corresponde a los beneficios de carácter organizacional en donde se encuentran beneficios como el aumento de las capacidades de auto gestión, mantener a la organización enfocada en la información, respuesta rápida a eventos significativos, mejora en la gestión y la coordinación de los departamentos, eliminación de los límites entre áreas aplicados en el 100%, 89%. 56% y 33% respectivamente. El segundo grupo, son los beneficios de carácter productivo, con los siguientes resultados de aplicación, 88.89% aseguran que genera una mayor sensibilidad a las necesidades del cliente, el 66.7% aseguran que mejora el rendimiento, facilita la planificación a corto y largo plazo y mejoran la productividad, seguridad y organización, el 33.3% manifiestan que se reducen el número de reprocesos y el número de actividades humanas innecesarias. El tercer grupo, son los beneficios de carácter comunicacional, en el cual se destacan tres; percibido en el 33.33% de los encuestados, es que facilita la identificación inmediata de anomalías, el 22.2% aseguran que al mostrar las cifras de rendimiento abiertamente permite concentrarse primero en los problemas y que mejora la comunicación de la información clave. En el cuarto grupo, se encuentran siete beneficios enfocados en el talento humano, Aplicados por el 78% es la identificación de las anomalías en los procesos fácilmente, aplicados por un 67% están el aumento de la satisfacción de los empleados, la mejora en el conocimiento y habilidades, y la felicitación por el esfuerzo. El 56% afirma que la gestión visual promueve la generación de ideas y permite una forma efectiva de aprendizaje. Y por último el 11% asegura que ayuda a aliviar física y mentalmente el esfuerzo de las personas cuando realizan tareas.
Por último, para hacer seguimiento a la herramienta, se establecen dos actividades. La primera, aplicada por un 33.3% es la implementación de garantías visuales que mitigaran o
evitaran los errores humanos y la segunda, usada por el 66.67% es el monitoreo de la ejecución práctica de la herramienta y medir los resultados.
6.3.2. VSM
Esta es una herramienta de diagnóstico que permite identificar las ineficiencias operacionales en las etapas del proceso. De las personas encuestadas, el 60.87% ha aplicado VSM y a su vez, el 57.89% considera que esta herramienta es la base para la implementación del Lean Manufacturing, con el objetivo de representar el flujo de valor.
Al aplicar la filosofía Lean Manufacturing se requiere que se destinen unos recursos para su éxito, de acuerdo con la encuesta, el 82.14% utilizó un nivel medio de recursos, el 17.86% afirma que utilizó bajos recursos, de esta forma, nadie considera que para la implementación del VMS se requieran recursos altos o nulos. Considerando el tiempo invertido con la implementación de esta herramienta se obtuvieron dos resultados, el 78.57% invirtió un alto nivel de tiempo para la implementación de la herramienta, el 21.43% invirtió un nivel medio.
Seleccionar la familia de productos a trabajar es fundamental para tener una mayor precisión en los indicadores del VSM y en la información general de las etapas del proceso. Al preguntar cuántas familias de productos se tuvieron en cuenta para la realización del VMS, el 17.86% tenía 1 o 2 familias de productos la línea que mapearon, el 53.57% tenía 3 familias, el 7.14% tenía 4 y el 3.57% tenían más de 5 familias.
Para el desarrollo del VSM se deben tener ciertas consideraciones en cuenta para tener una visión más amplia del proceso e identificar todas las oportunidades de mejora. En la encuesta, el 100% considero el inventario entre procesos y el flujo de material, el 92.86% mencionó el flujo de información, el 28.57% afirmó la importancia considerar el espacio físico, el 25% medidas económicas, y por último el 10.71% el diseño de las instalaciones.
Adicionalmente, para el desarrollo de la herramienta, el 100% concordaron en que era necesario reunir un equipo interdisciplinario, y como actividad adicional al finalizar el VSM actual, el 100% realizo un plan para llegar al mapa del estado futuro, lo comunico y lo tuvo en un proceso de mejora continua.
En lo concerniente a la metodología de implementación se definieron los pasos básicos y se brindó la posibilidad de incluir otros. Los resultados se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 18
Metodología de implementación de la Herramienta VSM
No se
c considero 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Elegir la familia
de productos 0% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Dibujar el
símbolo del cliente 42,9% 0% 28,6% 0% 14,3% 14,3% 0% 0% 0% 0% Representar los procesos más cercanos al cliente 0% 0% 14,3% 14,3% 42,9% 14,3% 14,3% 0% 0% 0% Representar los procesos más alejados al cliente 0% 0% 0% 14,3% 14,3% 42,9% 28,6% 0% 0% 0% Dibujar todos los agentes 0% 0% 28,6% 42,9% 14,3% 0% 0% 14,3% 0% 0% Dibujar todos los flujos 0% 0% 14,3% 14,3% 14,3% 28,6% 28,6% 0% 0% 0% Dibujar la línea de tiempo 0% 0% 14,3% 14,3% 0% 0% 28,6% 42,9% 0% 0% Identificar oportunidades de mejora con la explosión Kaizen 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 42,9% 42,9% 14,3% Calcular los tiempos de ciclo de cada operación 85,7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 14,3% 0% 0% Definir las operaciones que generan el valor agregado 85,7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 14,3% 0% Calcular los tiempos productivos, inventarios y los gaps en tiempos que agregan valor
85,7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 14,3% 0%
Fuente: autoría propia.
Se colocaron rangos para evaluar el nivel de impacto que tenía la herramienta sobre el flujo de valor, los resultados se observan a continuación:
Ilustración 15 Impacto en el flujo de valor con la herramienta VSM
Fuente: autoría propia.
Con el fin de validar la información específica que se recogía en el lugar de trabajo, se establecieron algunas variables y se encontró que el 100% de los encuestados recolecto el flujo de material y el tiempo de ciclo, el 92.86% el flujo de información, el 89.29% el inventario entre procesos, el 10.71% el espacio físico, el 7.14% las medidas económicas, el 3.57% el diseño de las instalaciones y el 3.57% la clasificación de los tiempos.
Con el objetivo de identificar cuantitativamente los beneficios obtenidos con la implementación del VSM se establecen rangos de mejora. Los resultados son:
Tabla 19 Beneficios de la Herramienta VSM 0 % - 1 0 % 1 0 % - 2 0 % 2 0 % - 3 0 % 3 0 % - 4 0 % 4 0 % - 5 0 % 5 0 % - 6 0 % 6 0 % - 7 0 % 7 0 % - 8 0 % 8 0 % - 9 0 % 9 0 % - 1 0 0 % Mejora de la productividad 3,6% 14,3% 21,4% 32,1% 7,1% 3,6% 7,1% 7,1% 3,6% 14,3% Reducción del número de 10,7% 25,0% 39,3% 10,7% 7,1% 0% 0% 0% 10,7% 25,0%
Impacto en el flujo de valor
10 % - 20 %
20 % - 30 %
30 % - 40 %
40 % - 50 %
50 % - 60 %
60 % - 70 %
70 % - 80 %
80 % - 90 %
movimientos Reducción del tamaño de lote 10,7% 28,6% 14,3% 14,3% 10,7% 21,4% 0% 0% 10,7% 28,6% Reducción de los costos de producción 14,3% 21,4% 32,1% 7,1% 10,7% 7,1% 0% 7,1% 14,3% 21,4% Mejora en el nivel de satisfacción del cliente 10,7% 53,6% 3,6% 10,7% 10,7% 3,6% 0% 7,1% 10,7% 53,6% Reducción del tiempo de servicio 14,3% 21,4% 32,1% 10,7% 0% 10,7% 3,6% 7,1% 14,3% 21,4% Reducción del tiempo de ciclo 0% 42,9% 35,7% 10,7% 0% 7,1% 0% 3,6% 0% 42,9%
Fuente: autoría propia.
6.3.3. Cinco Eses
Se realizaron catorce preguntas relacionadas con la caracterización para la herramienta, teniendo en cuenta el objetivo, los beneficios, la metodología de implementación, aplicabilidad y actividades para mantenerla a través del tiempo. De la muestra, el 93% de los encuestados ha implementado 5’s, y a su vez el 95.3% afirma que las 5s son el punto de partida para la implementación del Lean Manufacturing.
La segunda pregunta se orienta hacia el objetivo de la herramienta, encontrando que el 72% de los encuestados afirman que las 5s están enfocadas hacia la creación y mantenimiento de las áreas de trabajo limpias, organizadas y seguras.
Teniendo en cuenta los campos de aplicación, el 48.9% ha aplicado la herramienta en procesos de producción, el 26.1% en procesos logísticos, 15.9% en procesos administrativos y 9.1% en procesos de servicios.
Las 5s son una herramienta de fácil aplicación con múltiples beneficios, es importante conocer las situaciones en las que son posibles aplicarla evaluando los problemas que presentan los procesos o empresas. El 95% de encuestados, afirma que aplicó la herramienta cuando identificó problemas de calidad (piezas defectuosas, reprocesos, desperdicios), el 91% presentaba problemas en máquinas y equipos (Deterioro, averías, desconocimiento, suciedad), el
86% problemas en talento humano, 84% de productividad, 74% en instalaciones y 9% otros problemas (específicamente pérdida de activos, repuestos y herramientas), es importante aclarar que en cada respuesta se podía obtener el 100%.
En cuanto a los puntos principales de las fases, se hace énfasis en el orden, en la cual 95.3% afirman que la herramienta calve del orden es la señalización y demarcación de espacios. En cuanto a la limpieza, el 100% afirma que es fundamental identificar los focos de suciedad
Evaluar las actividades adicionales con las cuales es posible apoyar las 5s permite tener en el radar instrumentos que ayudan al éxito de la herramienta. En la encuesta, el 100% afirma que las auditorías 5’s son clave, el 16% las tarjetas rojas, la gestión visual y los planes de seguimiento 2% cada uno.
Es importante entender cuál fase representó un mayor reto al momento de la implementación, para esto se creó una escala de 1 a 5, en donde 5 representaba la fase más retadora y 1 menos retadora. De acuerdo con esto, se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 20
Clasificación de las etapas 5’s
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
1 38% 5% 69% 5% 9%
2 31% 46% 9% 0% 4%
3 12% 49% 23% 0% 0%
4 15% 0% 0% 93% 0%
5 4% 0% 0% 2% 87%
Fuente: autoría propia.
En el equipo de trabajo para la implementación, el líder debe tener un acompañamiento, los resultados obtenidos fueron:
Tabla 21
Resultados encuesta, participación del líder.
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
Alto 88% 26% 58% 93% 81%
Medio 9% 72% 35% 5% 19%
Bajo 2% 2% 5% 2% 0%
Nulo 0% 0% 2% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
En el equipo de trabajo para la implementación, la dirección debe tener un acompañamiento evaluado en cuatro niveles, los resultados obtenidos fueron:
Tabla 22
Resultados encuesta, participación de la dirección.
Clasificación Orden Limpieza Estandarización
Alto 60% 23% 58% 95%
Medio 35% 65% 37% 5%
Bajo 5% 12% 5% 0%
Nulo 0% 0% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
En el equipo de trabajo para la implementación, el personal debe tener un acompañamiento evaluado en cuatro niveles, los resultados obtenidos fueron:
Tabla 23
Resultados encuesta, participación de la dirección.
Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina
Alto 95% 93% 86% 91% 100%
Bajo 0% 2% 0% 2% 0%
Nulo 0% 0% 0% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
Para obtener una visión de los beneficios en forma cuantitativa se establecen rangos de porcentajes de mejora. Los resultados obtenidos fueron:
Tabla 24
Resultados encuesta, beneficios cuantitativos de las 5’s
Máquina y equipos
Talento
humano Instalaciones Productividad Calidad Otros
0%-10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10%-20% 33% 5% 51% 53% 60% 29% 20%-30% 8% 9% 9% 19% 2% 0% 30%-40% 14% 49% 2% 9% 2% 24% 40%-50% 11% 23% 14% 0% 5% 18% 50%-60% 11% 12% 7% 7% 0% 24% 60%-70% 8% 2% 7% 12% 28% 0% 70%-80% 8% 0% 9% 0% 2% 0% 80%-90% 6% 0% 0% 0% 0% 6% 90%-100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
6.3.4. SMED
Esta herramienta permite obtener beneficios con la reducción de los tiempos de cambio. De las personas encuestadas, el 100% observó aumento en la productividad, el 85.7% afirma que se aumenta la capacidad disponible, el 66.7% percibió una reducción de costos y flexibilización, y el 19% afirma que otros beneficios obtenidos son los cambios entre lotes.
En cuanto a la implementación del SMED se desarrollan cuatro fases, La fase 1, en la cual se establece el tiempo actual de cambio es aplicada en el 85.7% de los casos, la fase 2, identificar todas las actividades y diferenciarlas entre internas y externas se aplica en un 85.7%, la fase 3, convertir actividades internas en externas, se aplica en un 100%, y reducir el tiempo de las actividades internas, se aplica en un 66.7%, al evaluar el aspecto de otros, se evidencia que se aplica la revisión de número de procesos por medio de programación y se aplica en el 19% de los casos.
Dentro de las fases mencionadas anteriormente, se desarrollan unos pasos que permiten complementar la implementación de esta herramienta. Con un 100% se aplicaron los siguientes pasos: la elección de la máquina donde se implementará, realizar capacitación al equipo de trabajo, realizar un diagnóstico inicial con tiempos, recorridos, actividades y herramientas y clasificar las actividades internas y externas. Crear un equipo multidisciplinar es aplicado en un 85.7%. Estudiar cada actividad y el tiempo exacto de cada una, se aplica en un 66.7% .
Las mejoras focalizadas que permiten desarrollar la herramienta son la estandarización de actividades y la realización de actividades en paralelo, aplicadas en el 100% de los casos al igual que el uso de herramientas complementarias, la utilización de elementos de fijación rápida en un 66.7%, la automatización de procesos es aplicada en un 52.4% y la utilización de anclajes y otros en un 33.3%.
Las estrategias para mantener el SMED a través del tiempo son los planes de acción aplicados en el 52%, la documentación de los procedimientos y las capacitaciones al personal aplicados en un 100% de los encuestados
A fin de identificar cuantitativamente las mejoras obtenidas con la implementación del SMED, se establecen rangos de porcentaje de mejora para cada beneficio. Los resultados fueron:
Tabla 25
Resultados encuesta, beneficios cuantitativos de las 5’s
Flexibilidad Aumento de la capacidad
disponible Reducción de costos
Aumento de productividad 0%-10% 0% 0% 0% 10%-20% 10% 14% 24% 14% 20%-30% 67% 10% 14% 38% 30%-40% 14% 52% 5% 43% 40%-50% 0% 14% 0% 5% 50%-60% 0% 0% 57% 0% 60%-70% 0% 10% 0% 0% 70%-80% 5% 0% 0% 0% 80%-90% 5% 0% 0% 0% 90%-100% 0% 0% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
6.3.5. Kanban
Teniendo en cuenta, que el Kanban requiere mayor esfuerzo en la implementación por todos los factores a tener en cuenta al momento de aplicarla en una empresa, la encuesta se basó en los beneficios obtenidos, en los requisitos previos a desarrollar, en la metodología de implementación teniendo en cuenta las reglas y fases, por último, las desventajas que podría causar en los procesos. La herramienta la ha implementado el 67.4 % de los encuestados.
Iniciando con los beneficios obtenidos, se observa que la herramienta ayudó a un 45% de los encuestados a identificar retrasos o faltantes de forma inmediata, a un 26% a desarrollar el flujo de la información, al 16% a reducir tiempos de alistamiento, y a un 13% a solucionar temas relacionados con el abastecimiento como el control de inventario y los puntos de reorden.
En cuanto a los conceptos de la herramienta, se desarrollan 15 preguntas. La primera, enfocada en la premisa que establece la teoría, en cuanto a que el material no debe ser movido o
producido hasta que el cliente envíe una señal, el 77% afirma que la premisa es verdadera. En el Kanban se usan dos tarjetas, el 58% de los encuestados afirmó usar Kanban de producción y el un 35% kanban de transporte.
Las características necesarias para la aplicación del Kanban, son procesos estandarizados en un 58%, tiempos cortos de alistamiento un 19%, certeza en los tiempos de suministro de materias primas y demanda estable y poca variedad de productos en un 29% y tiempos cortos de abastecimiento 19%. Adicionalmente, se hizo el estudio de qué herramienta Lean se aplicó previamente a la implementación del Kanban, en este caso el 58% aplicó 5s, el 39% VSM, el 19% TPM, y SMED, Jidoka y Poka Yoke en un 10% cada una. También, se quería saber, si paralelamente, se aplicó alguna herramienta junto al Kanban, tan solo el 3% afirmo que Si, aplicó 5s.
Los beneficios percibidos con la aplicación de esta herramienta son en un 24% el aumento de la productividad, en el 19% control de las cantidades de proceso, en el 17% reducción de niveles de inventario, en el 12% mayor control visual, en el 10 % comunicación asertiva entre las etapas de los procesos, 15% en el fortalecimiento del trabajo en equipo, y por último un 4% en la satisfacción de la demanda
Se identifica una desventaja teóricamente con la implementación del Kanban, es que no permite crear planes de contingencia para la fluctuación de la demanda, el 90% afirmó que es falso.
En cuanto a la metodología, se encuentran seis reglas al momento de querer implementar Kanban, la primera regla aplicada en un 18%, la segunda en un 15%, la tercera en un 23%, la cuarta en un 26%, la quinta en 7% y la 6 en un 8%, adicionalmente otra regla aplicada es el JIT. Son cuatro fases necesarias para la implementación del Kanban, la fase 1, la cual consiste en el entrenamiento al personal es aplicada en un 100%, la segunda fase, la cual consiste en implementar Kanban en los componentes con más problemas es aplicada en un 90%, la fase 3 la cual consiste en aplicar Kanban en todo el sistema aplicada en un 35% y por último, la revisión aplicada en un 19%. En el caso de las personas encuestadas que aplicaron la fase 1, el 30% afirma que es importante destacar el rol que ejercerá cada miembro en los equipos de trabajo. Para los que aplicaron la fase 2, el 100% afirma que es necesario estudiar cada estación de
trabajo considerando los flujos de materiales y las actividades. En cuanto a la fase 4 el 83% afirmó que en esta fase se deben revisar los puntos de re orden y niveles de stock mínimo.
A fin de identificar cuantitativamente las mejoras obtenidas con la implementación del Kanban, se establecen rangos de porcentaje de mejora para cada beneficio. Los resultados fueron:
Tabla 26
Resultados encuesta, beneficios cuantitativos de Kanban
Control de las cantidades de proceso Reducción de los niveles de inventario Aumento de la productividad Satisfacción de la demanda Comunicación asertiva entre procesos 0%-10% 0% 0% 0% 0% 0% 10%-20% 26% 10% 52% 3% 0% 20%-30% 29% 39% 13% 26% 68% 30%-40% 6% 3% 6% 13% 0% 40%-50% 0% 6% 10% 0% 19% 50%-60% 13% 39% 6% 39% 6% 60%-70% 10% 3% 3% 3% 0% 70%-80% 16% 0% 3% 10% 6% 80%-90% 0% 0% 6% 6% 0% 90%-100% 0% 0% 0% 0% 0%
Fuente: autoría propia.
6.3.6. Poka yoke
A partir de la encuesta realizada se encontró que de la muestra el 63% han implementado dispositivos poka yoke. De estos un 93.1% considera que la función de un poka yoke es evitar que los errores se puedan producir, un 13.79% comprobar los parámetros críticos y si estos no están dentro de la zona de tolerancia apagar el proceso, un 10.34% detectar las anomalías de
inmediato y un 6.9% poner límites de cómo realizar la operación para que esta se termine de la manera correcta.
Al definir las características de los dispositivos un 79.31% coincidieron en que un poka yoke debe ser simple, un 72.41% que debe ser fácil de aplicar y un 51.72% que debe ser barato.
Teniendo en cuenta las actividades que se realizaron antes de la implementación, el 100% analizó de antemano el proceso donde deseaba implementarlo hasta comprender las formas en las que fallaba, un 96.55% entreno al operador con el conocimiento necesario para su correcta utilización, un 75.86% repitieron los defectos para probarlo y determinar la forma de poder incluirlo en el plan de metrología para la validación, un 65.52% realizaron un análisis de la operación, un 37.93% dio un periodo de prueba, un 31% adquirieron conocimiento sobre la tarea