Resultados de la entrevista a los equipos de mejora industriales

Antes de analizar los resultados por factor, se dan algunos datos sobre las características de los equipos. A pesar de ser una muestra de tamaño reducido, la mayoría de las organizaciones, 15, cuentan con equipos de participación obligatoria y composición fija. La duración de los equipos es variable, así como los criterios de formación del equipo. A continuación se comentarán los aspectos más relevantes del estudio, presentados en valores medios asignados a cada factor.

En la siguiente figura, Figura 5.9, se muestran los valores medios obtenidos para cada conjunto de factores, input, mediators y output.

Figura 5.9 Puntuaciones medias obtenidas en los factores del modelo IMO por los hospitales En general, en estos equipos se han obtenido valores más altos en los factores relacionados con el contexto organizativo, disminuyendo cuando se desciende a nivel de equipo y miembros, según la Figura 5.10.

Como puede observarse, tanto para los inputs como para los outcomes, los factores asociados a la organización alcanzan medias sensiblemente mayores a los asociados a los miembros y al equipo. Esto es debido a que las organizaciones están más centradas en los resultados que competen a la organización que en los del propio equipo o de los miembros. En las tablas

CONTEXTO ORGANIZATIVO 2.83 EQUIPO 2.38 MIEMBROS 1.82 FACTORES DE LOS PROCESOS 2.47 ESTADOS EMERGENTES 1.76 RESULTADOS 2.32

siguientes se irán mostrando los valores medios por cada factor, comentándose los valores más representativos.

Figura 5.10 Puntuaciones medias por grupo de factores para los equipos de mejora de la industria

5.4.2.1 Valoración de los factores INPUT

La Tabla 5.5 muestra los resultados relacionados con los factores del nivel input, que se dividen en miembros, equipo y contexto organizativo

Los factores con mayores puntuaciones son los correspondientes al contexto organizativo y dentro de éstos, el factor de metas, misión, objetivos y estrategia (factor 5) y recursos (factor 9). Las mejores organizaciones de tipo industrial, al estar habituadas a trabajar con objetivos, plantean a sus equipos objetivos cuantificables, que son comunicados y conocidos por todos los miembros. En cuanto a los recursos, consideran importante la planificación y control de los recursos que van a utilizar los equipos, como salas, material, asignación económica, y la mayoría de las organizaciones entrevistadas lleva control sobre ellos.

2,83 2,38 1,82 2,47 1,76 3,96 1,15 1,50 0 1 2 3 4 Contexto Organizativo

Equipo Miembros Procesos Estados Emergentes

Result. r/ Organización

Result. r/ Equipo Result. r/ Miembros

NIVEL Factor Media

Contexto Organizativo

1 Reconocimiento 1,83

2 Liderazgo externo 2,83

3 Ambiente de apertura o transparencia 3,58

4 Coordinación multisistema 2,46

5 Metas, misión, objetivos, estrategia 3,75 6 Estándares, procedimientos, reglas 2,75

7 Sistemas de formación 2,75

8 Sistemas o medios de información 2,96

9 Recursos 3,54

10 Entorno 1,79

Media para contexto organizativo 2,83

Equipo

11 Interdependencia 3,00

12 Autonomía 2,79

13 Reglas, procedimientos, directrices 2,42

14 Formación 1,50

15 Estructura del equipo 2,17

Media para el equipo 2,38

Miembros

16 Conocimientos, destrezas, actitudes 3,17

17 Diversidad 0,29

18 Compromiso 2,00

Media para los miembros 1,82

Tabla 5.5 Valores medios correspondientes a los factores Input, para los equipos de mejora industriales

El factor conocimientos, destrezas, actitudes (factor 16) ha recibido una puntuación alta, ya que la mayoría de las organizaciones registra y revisa la formación y cualificación de su personal, y esta formación se tiene en cuenta al establecer la composición de los equipos. El compromiso también se tiene en cuenta y las características como género, edad y cultura, ni se valoran ni se considera importante considerarlas al establecer los equipos. En cuanto a los factores relacionados con el equipo, la mayoría de ellos se tienen en cuenta y se consideran importantes.

A nivel general, las organizaciones establecen reglas y directrices previas y se asignan roles para el funcionamiento del equipo. Sin embargo, el

cumplimiento de estas directrices y reglas no se evalúa ni revisa. En la revisión bibliográfica se ha detectado que los equipos deben recibir formación en conjunto, como medio de mejorar sus capacidades como equipo (Baker et al, 2006). Sin embargo, las respuestas en este punto han sido muy heterogéneas, y pocas son las organizaciones que lo llevan a cabo.

En cuanto a otros factores, la mayoría se tiene en cuenta, se aplica y evalúa. La figura del líder externo existe en la mayoría de las organizaciones entrevistadas, aunque sólo en el 30% de las empresas consideran aspectos relacionados con el desempeño de los equipos en la evaluación del líder. Los factores con menos puntuación han sido el reconocimiento al equipo (factor 1) y el entorno (factor 10). El reconocimiento se aplica normalmente de forma individual (a la persona que haya realizado la mejor propuesta) o de forma global (a la empresa en su conjunto), pero rara vez se reconoce o premia considerando el resultado del equipo.

Por último, las organizaciones identifican el entorno con las presiones de los clientes o la situación económica actual. La mitad de las organizaciones consideran que el entorno es importante para el desarrollo de los equipos, aunque en general no se toman acciones al respecto.

5.4.2.2 Valoración de los factores MEDIATORS

Como se ha explicado anteriormente, los factores mediators se dividen en dos categorías principales: procesos y estados emergentes. La siguiente tabla, Tabla 5.6, muestra los resultados de los factores incluidos en este nivel.

En la categoría de procesos se observa, de nuevo, que el factor más aplicado es el que tiene que ver con los resultados, factor 28. El feedback de los resultados es el proceso que permite que los miembros conozcan el resultado de su trabajo, por lo que puede mejorar sus proceso de trabajo en el futuro (Mickan y Rodger, 2000).

Otros factores altamente aplicados son la coordinación, entendida como la forma en que se planifican las tareas a llevar a cabo en el equipo, y el liderazgo, que tiene que ver con cómo se elige, desempeña y se evalúa al líder interno.

En esta categoría, los factores con menos nivel de aplicación están relacionados con pautas de comportamiento del propio equipo, como la comunicación interna. Estos factores son difíciles de evaluar, aunque algunas organizaciones tienen procedimientos documentados para la evaluación de estos aspectos.

NIVEL Factor Media

Procesos 19 Participación 2,17 20 Gestión de conflictos 1,88 21 Toma de decisiones 2,13 22 Resolución de problemas 1,88 24 Comunicación externa 2,88 23 Comunicación interna 1,71 25 Colaboración/ Cooperación 1,42 26 Coordinación 3,58 27 Liderazgo 3,21

28 Feedback de los resultados 3,83

Media para Procesos 2,47

Estados Emergentes

29 Aprendizaje del equipo 2,29

30 Ambiente del equipo (cohesión) 2,50

31 Respeto mutuo/ confianza 1,75

32 Motivación 2,13

33 Modelos mentales comunes (SMM) 0,13

Media para Estados Emergentes 1,72

Tabla 5.6 Valores medios correspondientes a los factores MEDIATOR, para los equipos de mejora industriales

Los estados emergentes se componen de factores dinámicos que aparecen durante el proceso del trabajo en equipo. Las organizaciones en general no los evalúan directamente, aunque en muchos casos han encontrado relaciones con otros factores o indicadores que les permiten conocer cómo se aplican estos factores.

Los factores con mayor puntuación, y por tanto aplicación, en los estados emergentes han sido: el ambiente del equipo y el aprendizaje del equipo. El aprendizaje del equipo es el proceso por el cual el equipo adquiere, comparte y aplica su conocimiento. Este proceso se aplica en los equipos a través de

diferentes técnicas, como la rotación de los roles entre los miembros. Como herramienta para realizar el seguimiento del aprendizaje se utiliza la matriz de competencias. En cuanto a otros factores, el clima del equipo, la motivación y la cohesión se miden indirectamente a través de encuestas de satisfacción, pero pocas organizaciones establecen acciones para mejorar esos aspectos. En términos de motivación, es asumido que los miembros deben automotivarse o, en el mejor de los casos, es el líder interno quien debe motivar y animar a sus miembros.

El factor menos aplicado en este grupo, debido en gran parte al desconocimiento de técnicas adecuadas para ello, ha sido el de modelos mentales compartidos (SMM). Los modelos mentales se definen como una comprensión organizada o representación mental del conocimiento que es compartida por los miembros del equipo (Mathieu et al, 2005). En las organizaciones entrevistadas se han identificado modelos mentales compartidos respecto a los valores y misión de la organización, pero no se han identificado SMM de elementos relacionados con el trabajo de los equipos de mejora.

5.4.2.3 Valoración de los factores OUTCOMES

Los resultados del proceso del trabajo en equipo están formados por tres dimensiones distintas: resultados relativos a la organización, resultados relativos al equipo, y resultados relativos a los miembros de equipo (ver Figura 5.10 y Tabla 5.7). En cuanto a los resultados relacionados con la organización, este factor es el que más puntuación ha obtenido. En todas las organizaciones entrevistadas, los resultados obtenidos por los equipos de mejora se analizan y se comparan con objetivos cuantificables, que previamente han sido definidos. Exceptuando una de las empresas, todas las demás toman acciones en función de los resultados obtenidos.

NIVEL Factor Media

Outcomes

34 Relacionados con la organización 3,96 35 Relacionados con el equipo 1,15 36 Relacionados con los miembros 1,50

Media para los Outcomes 2,20

Tabla 5.7 Puntuaciones medias para los factores Resultados

Los resultados referentes al equipo están relacionados con la habilidad del equipo para trabajar de manera más efectiva. Las puntuaciones a este nivel están basadas en el desarrollo de los factores del nivel mediators, tanto de los factores procesos como de los estados emergentes. En la mayoría de las organizaciones sólo se evalúan o consideran dos factores: la resolución de problemas y la coordinación, pero pocas son las organizaciones que toman acciones en función de esa evaluación.

Los resultados relacionados con los miembros muestran cómo el trabajo en equipo enriquece y aumenta las capacidades de los miembros del equipo. Las puntuaciones relativas a este factor están basadas en cómo la organización evalúa estas capacidades. Aunque la mayoría de las organizaciones utilizan matrices de competencia o fomentan la polivalencia en los grupos, en general no se evalúa ni se toman acciones acerca del desempeño individual de los miembros de los equipos.

5.4.3 Conclusiones de la entrevista a los equipos de mejora