Resultados

Altos ratios de crecimiento en el mercado doméstico implican un mercado poco saturado y la oportunidad de las franquicias para crecer nacionalmente. A partir de los estudios analizados y soportando H1, se ha observado cómo las cadenas que han tomado la decisión de expandirse al extranjero presentaban en sus países de origen bajos ratios de crecimiento, por lo que podemos decir que su mercado estaba saturado y han acudido al extranjero en busca de un crecimiento (Mariz y García, 2009).

La experiencia previa determina las rutinas que pautarán las acciones futuras a seguir por la cadena de franquicia. Para la obtención de unos conocimientos y experiencia sólida es necesario un periodo de tiempo considerable para asentarlos, lo cual generará más probabilidades de éxito a la cadena que decida entrar en mercados externos (Javalgi et al., 2011). Analizando H2, se ha hecho patente que la experiencia es la variable que más contribuye a la acción estratégica de internacionalizarse, comprobando que son las empresas que más experiencia tienen y mayor número de establecimientos creados las que se convierten en cadenas internacionales (Navarro, 2012). Este resultado concuerda con el formulado por Dant et al. (2008), quien añade que para la seguridad y el afianzamiento de las relaciones internacionales, los contratos de franquicia que se ofrecen tienen una duración mayor.

La acumulación de experiencia por parte de la enseña, aumenta el desarrollo de los mecanismos de control y análisis de mercados, disminuyendo los riesgos de selección adversa del franquiciado, traduciéndose según Baena y Cerviño (2009) en una mayor tendencia por formas de entrada directa en la expansión internacional de la cadena de franquicia, mientras que para Navarro (2012), la experiencia del franquiciador no se revela como un elemento que condicione la estrategia de expansión internacional del franquiciador.

Respecto a la edad de la cadena como medida representativa para esta predicción, se halló que ejerce un impacto positivo y significante en la internacionalización de la cadena para algunos países como Estados Unidos, mientras que en los europeos no es así (Baena, 2015). Una posible explicación para este resultado radicaría en el hecho de que los negocios europeos, particularmente los que se dedican a la distribución, tienden a ser internacionalizados mucho más temprano que en Estados Unidos.

En el caso de la actividad que realiza el franquiciador referenciada en H3 encontramos resultados dispares. Según Mariz y García (2009) respecto a las enseñas españolas que se han expandido al extranjero, la mayoría se dedican al sector servicios, lo cual se fundamenta en que para la expansión de los servicios la experiencia del franquiciador debe ser elevada, y una experiencia elevada está directamente relacionada con la propensión a internacionalizar. Otros estudios afirman que la distribución de productos fomenta la internacionalización de la cadena de

manera significante (Perrigot et al., 2013). Este resultado se explica porque los franquiciadores de productos perciben menos riesgo que los franquiciadores de servicios respecto a sus operaciones internacionales, puesto que no requieren centrarse completamente en los recursos intangibles, los cuales son especialmente difíciles de controlar y transmitir. Por otro lado, los franquiciadores de producto tratan principalmente con bienes tangibles, los cuales no requieren un especial interés en la transferencia del know-how, puesto que el valor añadido ya está integrado en los propios productos vendidos (Baena y Cerviño, 2012).

Por otro lado, estudios de Baena y Cerviño (2009) han demostrado la repercusión del sector al que pertenece el franquiciador en las formas de penetración en mercados extranjeros, pues cuando los costes de vigilancia y control a todas las sucursales sean superiores a los que la empresa soporta cuando entra a través de un intermediario -máster franquiciador- o comparte dichos costes con un socio -joint-venture-, la cadena entrará en el mercado utilizando fórmulas que impliquen la gestión directa. Así mismo, y dado que los negocios de servicios soportan mayores costes de control y supervisión, las cadenas franquiciadoras no tendrán incentivos a entrar en el nuevo mercado a través de una inversión directa, ya que en este caso, el coste de vigilancia y control de las actividades y de los empleados también sería muy elevado. Ante estas circunstancias lo más lógico es que el franquiciador delegue las labores de vigilancia y control en un socio local -máster franquiciador o joint-venture-, que conozca a los franquiciados y que entienda las características del país de destino (Jell y Windsperger, 2014).

En H4 se pone de manifiesto la posible influencia de la distancia geográfica y cultural entre el país de origen y de destino. Respecto a la distancia geográfica, los estudios demuestran que las enseñas de franquicia tenderán a expandirse principalmente a los países más cercanos a su matriz donde normalmente las diferencias culturales son más suaves (Baena y Cerviño, 2010; Dant et al., 2008; Sarala y Vaara, 2010; Baena, 2012). Las empresas que se han internacionalizado a través de la franquicia, suelen dirigirse primero a países semejantes y próximos al doméstico, hecho constatable en nuestro país, pues la mayoría de las cadenas españolas han elegido Portugal como su principal mercado exterior (Alon y McKee, 1999). Además, estas cercanías respecto al país de destino fomentan una entrada más temprana en dicho país (Javalgi et al., 2011).

Junto con los aspectos legales y regulatorios, las diferencias culturales pueden actuar como barreras a la internacionalización, pues en ocasiones pueden llevar consigo modificaciones en el producto o servicio prestado. Como ejemplo encontramos la entrada de Pizza Hut en Rusia, donde se vio obligado a añadir pescado a sus pizzas; del mismo modo, la cadena de restaurantes Swensons se vio obligada a modificar la composición de sus hamburguesas en Arabia Saudí, para que éstas solo tuviesen proteínas vegetales.

Respecto a las formas de entrada en mercados con elevada distancia cultural y/o geográfica, las cadenas de franquicia serán reacias a realizar inversiones directas en dichos mercados, prefiriendo buscar un socio local con el que compartir los riesgos de la operación (Baena y Cerviño, 2009). Es más probable que las cadenas franquiciadoras obtengan información menos imperfecta cuando negocian con una sola persona física o jurídica –Franquicia máster-, frente a los procesos de negociación llevados a cabo directamente con varios. Sin embargo, existen empresas que prefieren entrar en solitario e imponer sus propios métodos de operación ante culturas desconocidas, pues no confían en la gestión local y creen que en su distinto modo de operar puede residir la ventaja distintiva necesaria para competir con las empresas locales en su propio entorno (Jell y Windsperger, 2014).

El comportamiento de los mercados internacionales es complejo y a veces inestable, de ahí la importancia de la estabilidad política en el país de destino como variable recogida en las hipótesis 5 y 6. Javalgi et al. (2011) nos muestran que la entrada se producirá antes en mercados muy atractivos, es decir, aquellos grandes, desarrollados, descentralizados y estables política y económicamente. Además, los mercados en los que se producen cambios políticos o económicos poco restrictivos ofrecerán a las cadenas que se introduzcan en él una oportunidad de reforzar sus capacidades. Sin embargo, en el estudio de Baena y Carviño (2010) y Baena (2012), la estabilidad política y el nivel de corrupción del país de destino no son significativos a la hora de internacionalizarse.

Ante las circunstancias de volatilidad política y económica que pueden darse en los distintos países, las empresas tratarán de diversificar su apuesta entrando en varios mercados y trasladando el riesgo de la inversión a otros agentes del mercado, de manera que evitarán realizar inversiones directas en países con elevados niveles

de inestabilidad (Habib y Zurawicki, 2002; Baena, 2011). Primarán inversiones a través de un socio local al que trasladar los riesgos y adoptarán una estructura que les permita adaptarse de una manera rápida y efectiva a las condiciones cambiantes del entorno (Baena y Cerviño, 2009). Sin embargo, otros estudios (Jell y Windsperger, 2014) señalan que empresas que operan en entornos altamente inestables suelen ser reacias a descentralizar por completo sus actividades y dejarlas en manos de un socio local sobre el que no se pueda ejercer un control suficiente.

En este contexto resaltaremos el caso de INDITEX. Su principal modo de expansión internacional ha sido estudiando los países, comenzando por los más cercanos donde se han introducido mediante inversión directa, pero dependiendo de las características del mercado objetivo ha optado por otras fórmulas. Las diferencias culturales y los riesgos asociados a la actividad económica en determinados países hacen que adopte el modelo de franquicia, como ha sido el caso de las aperturas en Oriente Medio, donde este tipo de acuerdo se realiza para un único socio en todo el país el cual debe ser un gran grupo nacional con una consolidada experiencia en el sector.

Respecto a países con elevado grado de corrupción encontramos la entrada de la cadena española de tintorerías Pressto en Angola. A pesar de que Angola es uno de los países con mayor potencial de desarrollo y estabilidad económica en África, gracias a sus reservas petrolíferas, diamantes y abundantes recursos minerales, su grado de corrupción es también muy alto. La entrada de Pressto en enero de 2007 se realizó con uno de los empresarios angoleños líderes en el sector servicios a través de un contrato de Franquicia máster.

En ocasiones la marca no es el activo principal por el que los franquiciadores se adhieren a una cadena de franquicia, pero si actúa como una herramienta para atraer a potenciales inversores y consumidores (Calderón y Huerta, 2014). H7 es apoyada y revela que le reconocimiento del nombre de marca favorece el crecimiento internacional (Perrigot et al., 2013). Este resultado coincide con las conclusiones expuestas en los estudios realizados por González y López (2003) y Mariz y García (2009), centrándose este último en la franquicia española.

A partir de la conexión existente entre el reconocimiento del nombre de marca y el tamaño de la cadena, este último normalmente ha sido utilizado como un conductor de la internacionalización. En su estudio, Elango (2007) incluyó el tamaño de la cadena como un factor potencial hacia la internacionalización de la franquicia. Cadenas con un gran número de locales demuestran tomar ventaja en economías de escala porque las sinergias son creadas a través de compras, promociones, estudios, desarrollo y directrices comunes. En consecuencia, los niveles de capital financiero, reconocimiento de marca y de poder de mercado se incrementan.

Como la imagen que los consumidores tienen de una marca puede variar a través de la experiencia previa que hayan tenido con el producto o servicio, las compañías evitarán adoptar formas empresariales que no permitan ejercer un estricto control sobre todos sus procesos productivos, lo cual excluye cualquier tipo de alianzas con otros socios (Perrigot et al., 2013; Sánchez y Pla, 2006).

Por último, encontramos un gran apoyo para la defensa de H8, pues el porcentaje de locales franquiciados genera una influencia positiva en la internacionalización de la cadena de franquicia. Esta relación ya fue confirmada por Alon et al. (2010), aunque su estudio se limitaba a la industria hotelera por lo que no genera una confirmación relevante. Ni y Alon (2010), mediante un estudio de cadenas de comida rápida, también confirmaron esta asociación. Esto se basa en que la forma plural aporta al sistema un gran número de sinergias (Ehrmann y Spranger 2004), las cuales ayudan al franquiciado en sus esfuerzos por la expansión internacional.

Por otra parte, en la relación inversa entre locales propios e internacionalización, el franquiciador se orienta hacia la posesión de la empresa en el mercado nacional, dedicando a esta labor un mayor tiempo y esfuerzo (Barthélemy, 2011; Solís y González, 2008b). Como consecuencia, el esfuerzo invertido en dirigir y supervisar los locales propios en el mercado doméstico podría ralentizar el proceso de internacionalización de la cadena. Además, un alto porcentaje de locales propios suele significar que un gran número de recursos humanos y financieros se han asignado al mercado local y que los altos costes asociados a la apertura y dirección de locales propios reducirán la capacidad para invertir en el conocimiento de oportunidades de entrada en mercados extranjeros.

Conclusiones.

La franquicia se considera uno de los formatos de comercio más dinámicos e innovadores del panorama de la distribución comercial de cualquier país. Su crecimiento ha sido palpable en todo el mundo y en las diversas actividades empresariales. Con una notoriedad de marca y un know-how único con capacidad de transmisión a los franquiciados, la franquicia puede crear una ventaja competitiva frente a sus competidores, pues se diferencia y fideliza a sus consumidores.

Es el franquiciador junto con sus franquiciados los que hacen posible esta fórmula comercial a través del contrato de franquicia, elemento clave para el buen funcionamiento de la cadena. Pero en toda relación contractual se presentan problemas. Partiendo de la teoría de agencia, los individuos buscan maximizar su función de utilidad, por lo tanto, el franquiciador y el franquiciado tendrán objetivos dispares, generando unos costes de agencia. A partir de la creación de contratos eficientes se tratará de controlar el comportamiento de los franquiciados mitigando los problemas de riesgo moral. Por otra parte, el franquiciador desconoce las actitudes de los futuros franquiciados, dando lugar a un problema de selección adversa que deberá ser subsanado prestándole una especial atención al proceso de selección y contratación de franquiciados.

El franquiciador deberá cuidar las acciones de sus franquiciados o gerentes de sus locales propios, pues cualquier acción se repercutirá inmediatamente al resto de la cadena. Para evitar comportamientos no afines, el franquiciador otorga derechos de propiedad y crea sistemas de incentivos para cada estructura de propiedad de los establecimientos. Así, los franquiciados le pagarán al franquiciador unos royalties en función de sus ventas, lo que alinea sus intereses y creará un incentivo para que el franquiciado realice eficientemente su trabajo. Sin embargo, los gerentes de los locales propios mantienen una relación únicamente laboral con el franquiciador, con un sueldo independiente de la facturación del establecimiento, lo cual no le motiva a una mejora, por lo que sistemas de bonus le incentivarían a hacer eficientemente su trabajo. Por estas diferencias, un sistema de organización plural favorecería a la

Todas las empresas tienen en sus objetivos crecer, y la franquicia se manifiesta como una de las formas más interesantes que se le presentan a una empresa para expansionarse internacionalmente. Pero la salida a los mercados internacionales de una franquicia debe producirse una vez que se ha probado y consolidado el éxito de la fórmula en el mercado doméstico, es decir, que posee experiencia y desarrollo previo. Además, la selección del país de destino, estudios de mercado y de la legislación e identificar las oportunidades en dicho país es una labor a realizar para evitar fracasar.

Los problemas de agencia entre el franquiciador y el franquiciado se agravan en un contexto internacional, además de aparecer nuevas variables que afectarán a la franquicia propiciando o no su decisión de internacionalizar.

A través de la bibliografía consultada, a lo largo del desarrollo del trabajo se han manifestado los aspectos que potencian o frenan la expansión internacional de una cadena de franquicia, quedando patente que son los franquiciadores más antiguos y por tanto con mayor experiencia y reconocimiento de marca los que tienen una mayor probabilidad de operar internacionalmente, pues su desarrollo de mecanismos de control es mayor. Además, las empresas que se han internacionalizado a través de franquicia suelen dirigirse primero a países semejantes culturalmente y próximos al doméstico, evitando países que no gozan de estabilidad política y económica o cuya legislación actúe como barrera de entrada. Son las cadenas de servicios las que más probabilidad de expansión internacional muestran, pues sus recursos intangibles son inherentes a la actividad, pero los resultados no son concluyentes, pues los productos tienen más facilidad de réplica, lo que favorecería la internacionalización de una franquicia de producto.

Por último, para la consecución del crecimiento internacional, una franquicia necesita recursos, no solo financieros, sino también de conocimiento e informativos, y son los franquiciados los que se presentan como fuente de información valiosa, pues son proactivos a recabar información sobre su clientela y competidores, además de crear sinergias con el franquiciador a partir de su conocimiento y práctica adquirida durante la consecución del contrato de franquicia. Es por ello que las franquicias con mayor proporción de locales franquiciados muestran indicadores más elevados de expansión internacional.

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