dirección
La mejora
Analizar políticas, prácticas, procesos y la forma como se han gestionado para alcanzar los objetivos. El proceso de realiza anualmente.
Para realizarlo se debe:
• Recoger información de las áreas de gestión. • Con esta información identificar puntos de mejora. • Proponer los cambios a realizar.
Consiste en modificar procesos y prácticas con funcionamiento deficiente. El ajuste consiste en:
• Efectuar los cambios que sean necesarios, asignando recursos y responsa- bles.
• Verificar que los cambios se hayan realizado en los tiempos estipulados.
Figura 7. Revisión y mejora Fuente: Propia.
Ventajas y riesgos Ventajas
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Mayor productividad.•
Menores índices de rotación en las organizaciones.•
Altos niveles de satisfacción de los grupos de interés al suplir necesida- des y expectativas.•
Credibilidad y confianza en la empre- sa.•
Se evita la aparición de conflictos.•
Fomenta una cultura organizacional basada en la ética y el respeto.•
Fomenta el consumo racional de re- cursos.Riesgos
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Falta aún mucha información al res- pecto y reacción por parte de las em- presas para asumir la verdadera res- ponsabilidad.•
El sistema es adoptado de manera voluntaria, esto limita el hecho de competerle a todos.•
La ambigüedad que se puede pre- sentar en cuanto a lograr un equili- brio entre los intereses de las empre- sas y los de su entorno.•
Altos costos en su implementación.Tendencias en los modelos de gestión
Contextualización
Para desarrollar el temario se debe entender en primer lugar que es conocimiento y para ello hay que partir de la unidad más peque- ña de información cuya representación sim- bólica puede ser una letra, un número, un símbolo, los datos se analizan, se almacenan y comparan. Es posible que un dato por sí solo no diga nada, sin embargo, cuando se organizan constituyen información especí- fica sobre determinado contexto, esta es la base del conocimiento. Conocimiento por tanto es toda información que almacena un ser humano como fruto de su educación, aprendizaje, experiencia, vivencias y hechos que le han permitido formarlo. Es una facul- tad inherente al ser humano que lo motiva a decidir y actuar.
Peter Drucker fue uno de los primeros en hablar de conocimiento al señalar la impor- tancia de este en afirmaciones como “traba- jo del conocimiento”, “trabajadores del co- nocimiento”, dando las primeras pinceladas a la “sociedad del conocimiento” exponien- do que las organizaciones están llamadas a gestionarlo mediante la mejor continua, la
innovación y el desarrollo de nuevas acti- vidades y prácticas a partir de sus propios éxitos. Luego lo haría Michael Porter quién introdujo el conocimiento dentro de la ges- tión empresarial al hablar del pensamiento estratégico, señalándolo como una ventaja competitiva.
Esta nueva ventaja es intangible y se con- vierte en un activo valioso para las organi- zaciones cuyas características se pueden resumir en:
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Es duradero y difícil de identificar.•
No es duplicable.•
Transferible, aunque no se haga con exactitud o perfección.•
Es escaso.•
Valioso y difícil de imitar por un ter- cero.•
Perdurable en el tiempo.•
Inagotable e ilimitado.Más que características lo expuesto ante- riormente convierte el conocimiento en una ventaja competitiva adquiriendo un carác- ter estratégico para toda organización. ¿En realidad se debe gestionar el conoci- miento?, siendo esta facultad del ser huma- no podría decirse que permanece inmerso en él y siempre ha estado allí, no obstante, existen factores por los cuales las organiza- ciones deben gestionarlo:
Figura 8. Factores para gestionar el conocimiento Fuente: Propia.
Los movimientos de gestión del conoci- miento surgieron en los 90s, se establecen redes de profesionales y expertos para ges- tionarlo, se crean estándares empresariales, difusión global de la nueva tendencia. Crear y gestionar conocimiento
El conocimiento en las organizaciones no es individual, si bien es cierto que cada perso- na tiene su propio conocimiento también los es que existe uno conjunto y a este se le denomina Conocimiento Organizacional.
Las empresas deben estar abocadas a gene- rar capacidad de aprendizaje y a convertirse en “organizaciones inteligentes” conside- radas como aquellas que no se ocupan de sobrevivir, más bien concebidas como or- ganizaciones capaces de crear futuro y en constante expansión.
Las organizaciones que aprenden se en- cuentran conformadas por grupos de per- sonas que unen sus habilidades, capacida- des y destrezas para potenciarlos y generar resultados positivos e importantes.
A pesar, de estas concepciones las empresas deben enfrentar las barreras que impiden un aprendizaje conjunto, no hay que olvidar que se trabaja con personas que tienen con- sideraciones como pensar que el puesto es de ellos y de nadie más, el no entender la trascendencia de los actos propios en la em- presa, el ser reactivo y no proactivo, apren- der por ensayo/error cuando el error puede evitarse con un análisis más profundo, la creación de equipos que se quedan en la superficie y no ahondan en lo trascendente. Para disipar estas barreras las empresas de- berían aprender bajo cinco disciplinas y en este punto es el autor Peter Senge quien las expone así:
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Dominio personal: es la piedra angu- lar del aprendizaje y aclara lo que el individuo realmente quiere o le in- teresa, es importante establecer una conexión entre este interés indivi- dual y el organizacional y promover el desarrollo personal. Las personas tienen capacidad de aprender y las empresas no deben poner por enci- ma de estas su afán o necesidad de obtener conocimiento.•
Modelos mentales: son supuestos que las personas tienen del mundo y que se encuentran muy arraigados en su interior incluyendo sobre la forma de comprender y actuar, estos modelos también se manifiestan a nivel empresarial, dejando en ocasio- nes paralizada la toma de decisiones o la adopción de nuevas prácticas y esto sí que es perjudicial en un en- torno cambiante que requiere adap- tabilidad, ingenio y rapidez. Se debe buscar la capacidad de extraer las imágenes internas y exteriorizarlas,abrirlas a la opinión de los demás, trabajarlas.
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Visión compartida: es la capacidad de mirar hacia el futuro, no desde una concepción individual, situación que se refleja con frecuencia en el liderazgo, así las metas y objetivos procuren crear mejores condiciones no pueden ser promovidas sólo por el líder de la organización, estas con- cepciones se deben ver en conjunto.•
Aprendizaje en equipo: la capacidadde pensar junto, motivado por el diá- logo y el debate. Los equipos deben desarrollar la facultad de exponer sus pensamientos e ideas con confian- za y con la disposición en encontrar opuestos, es sorprendente encontrar como se aprende en conjunto y como este aprendizaje supera el individual. Las organizaciones modernas no tra- bajan por el individuo, fomentan el trabajo en equipo.
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Aprendizaje sistémico: en este con- fluyen las cuatro disciplinas men- cionadas, esclareciendo que el todo supera la suma de las partes. El pen- samiento sistémico busca conocer la interrelación que existe entre to- das estas partes mencionadas y dar una visión de mundo real, sirve para comprender los problemas, determi- nar sus orígenes, por qué ocurren y a cuáles estrategias se puede recurrir para resolverlos.Las organizaciones tienen la capacidad de crear conocimiento, expandirlo y volverlo realidad en productos y servicios. Es posible expresar el conocimiento de forma tácita entendido como aquel que subyace, que se encuentra oculto y el explícito expresado
mediante el lenguaje. Cuando este conoci- miento tanto el explícito como el tácito se puede traducir y entender se genera cono- cimiento organizacional. El conocimiento es un proceso dinámico e interactivo y está claro que se genera desde las personas, la organización por sí sola no puede crearlo, ahora bien siendo una facultad humana in- dividual es posible compartirlo y generarlo en conjunto ampliando la base del mismo no solo a nivel de empresa puede ir más allá. Para crear conocimiento las empresas deben propiciar las actividades en grupo y el desarrollo individual.
Al gestionar el conocimiento las organi- zaciones se proponen adquirirlo, crearlo, acumularlo y después explotarlo. Desde el punto de vista individual el conocimiento genera autonomía, es motivante y permite ser flexible en la adquisición e interpreta- ción de la información.
Teniendo una percepción más amplia del conocimiento, este es el punto de partida para hablar de capital intelectual.