Secuencia de acción ante una crisis

La secuencia de acción es una sucesión de pasos de muy rápida implementación y bastante concretos. De ninguna manera pueden ignorase uno o algunos, o modificar su orden. Están basados fundamentalmente en juntar gente, acopiar información, tomar decisiones e implementarlas, comunicar y, finalmente, reevaluar. La siguiente secuencia (algunos pasos de la secuencia son planteados en la metodología de la Mining Association of Canada) ilustra su contenido y los tiempos asignados a cada uno de ellos. Son breves, no conviene que se extiendan más. (Remy, 2012, pp. 83).

Imagen N° 2

Secuencia de acción ante una crisis

CRISIS

Fuente: Remy, 2012, Cap. 2 p. 84 Paso 7

Pasar de la contención a la solución Paso 1

Notificar al comité de crisis Paso 2

Activar el comité de crisis Paso 3

Convocar a los medios (solo si es necesario)

Paso 4

Evaluar los hechos y tomar decisiones Paso 5a

Implementar las decisiones Paso 5b

Comunicar hacia afuera Paso 6

Evaluar la eficacia de la respuesta

Inmediato aviso a receptor 30 minutos 30 minutos 1 hora De 0 a 2 horas De 2 a 6 horas De 2 a 6 horas Según condiciones

Paso 1: Notificar al comité de crisis

Este paso enfrenta el primer pecado en el manejo de crisis: nadie avisa. El problema aparece como una falla en un producto de consumo masivo, un escape de gas, un rumor pernicioso, etcétera. Quien lo detecta usualmente es quien está más cerca del problema (un operador, un vigilante, un analista).

El primer paso ante una crisis es avisar al comité de crisis. Mientras más pronto ocurra, mejor será. La idea es estimular la cultura de aviso en la empresa, no castigar ese ánimo de avisar, aunque la información no sea del todo cierta. Este aviso debe ser oral, pues es la mejor forma de asegurarse que el receptor tomó nota del aviso. No puede asumirse que, al enviar un correo electrónico, se ha cumplido con la notificación.

Paso 2: Activar el comité

El paso 2 busca impedir el segundo pecado en el manejo de crisis: nadie hace algo o todos hacen todo. Imaginemos que se produjo un aviso. La señal de alarma ha sido dada y los principales gerentes han sido avisados de lo que está pasando en términos muy escuetos. Rápidamente, cada uno hace un análisis y ve qué tan cerca de su área está el problema. Cada quien hace su apreciación sobre la base de la información que recibe. Pero esa información no llegará igual a todos: al igual que piezas sueltas de un rompecabezas, la información llega erráticamente: en diversos momentos, a diferentes personas, no queda claro qué información es válida y cuál no. Pues bien, cada gerente empezará a tomar decisiones o a no tomarlas en función no solo de la información que le llega sino de su propia evaluación o interpretación de la misma. El resultado puede ser que no se haga lo que debe hacerse o, lo que muchas veces es peor, se toman varias decisiones simultáneas y contradictorias.

El segundo paso, orientado a activar el comité de crisis, precisamente traslada toda decisión al mismo. Cada gerente pierde temporalmente jurisdicción y competencia para decidir de manera individual sobre el problema. Incluso no puede declarar a los medios por sí solo.

Paso 3: Convocar a los medios de comunicación (solo si es necesario)

El paso 3 consiste en convocar rápidamente a los medios de comunicación. No significa declarar en ese mismo momento. Busca señalarles que la empresa será fuente de información del problema y cita a los medios para dentro de dos horas. Reitero: convocar a los medios para avisarles que en un plazo determinado (las dos horas señaladas) se les brindará información del caso, vía conferencia de prensa u

otro medio. No significa declarar ente los medios en ese mismo minuto que se les convoca.

Por lo menos, ha comprado tiempo, dos horas no es mucho, pero si está debidamente preparado, le serán suficientes. En esas dos horas deberá:

 Activar y convocar al comité de crisis (basta las llamadas, pues el comité ya está predesignado).

 Acopiar información (sobre la base de preguntas sobre los hechos).

 Determinar la acción y distribuir las tareas (según el formato del plan de contención).

 Establecer los mensajes claves (con el formato del plan de comunicaciones).  Tomar contacto con los familiares de víctimas, autoridades, reguladores,

directorio, accionistas, proveedores y clientes claves (según la lista de contactos prioritarios y la preasignación de llamadas).

Si se analiza la secuencia de acción, los tiempos asignados a cada paso son breves y todo esto puede hacerse perfectamente en dos horas y hasta menos. Obviamente, requiere ensayo. Quizá el primero de ellos les tome cinco horas; el segundo, tres; y el tercero, noventa minutos. Así funciona. Son equipos de alto rendimiento y de rápido despliegue.

Paso 4: Evaluar los hechos y tomar decisiones

Este paso sale al frente del cuarto pecado: se trabaja sobre supuestos y no sobre certezas. El primer problema es no tener claro qué pasó. Quien da el aviso de una crisis está bajo una fuerte presión: seguramente el evento ya ha producido daño y es inminente o parece serlo que se incrementará. Hay que tomar acción de inmediato, evaluar las circunstancias y priorizar qué proteger. Si no está preparado para acopiar eficazmente la información de los hechos, lo que recibirá será un aviso en un lenguaje atropellado, no muy coherente, de poco orden, sin priorización de los problemas.

Aunque la persona que notifica el hecho lo haga con la mejor intención y hasta valentía, lo que entrega son finalmente algunos fragmentos de información. Seguramente, la primera reacción será responderle que mantenga la calma y ayude a sacar a los heridos (supongamos que haya sido un accidente), pero si se desea apoyarlo en la respuesta, falta mucha más información. Se le llama nuevamente, pero no responde. El equipo de crisis esta inmovilizado por no tener información.

Es clave conocer la extensión del problema, cuál ha sido la causa, cómo evolucionara, qué apoyo se necesita, qué medios de comunicación están en el lugar, etcétera. Este paso facilita precisamente el acopio de información y consiste

básicamente en obtener las respuestas a las preguntas sobre los hechos según la lista pertinente. Esa lista debe estar disponible casi para cada empleado.

Paso 5a: Implementar las decisiones

En una crisis, la implementación de las decisiones se desarrolla en dos planos, casi simultáneos. El primero apunta a la acción física de contención, sean temas de operaciones, de seguridad o del ámbito que corresponda. El segundo corresponde a las comunicaciones.

Las crisis solo pueden ser contenidas con acertadas decisiones y buenas implementaciones. Una sola de estas no basta: deben ser las dos. Respecto de acertadas decisiones, estas se logran con equipos humanos competentes, que tengan la capacidad de comprender cada situación negativa en su real dimensión y de priorizar las acciones que se deben tomar, es decir, de decidir correctamente.

Sin embargo, tan importante como la decisión correcta es la implementación adecuada. Con mucha frecuencia, las estrategias fracasan no por erradas, sino por ser pobremente implementadas. Basta mirar, en la página siguiente, los efectos de las condiciones de decisiones e implementaciones buenas o malas.

El formato del plan de contención permite no solo concentrarse en las tareas prioritarias, sino concentrarlas en acciones específicas. Además, evita incurrir en la conocida serie de aceleradores de las crisis:

 Tomar acciones que son contradictorias.

 Dejar tareas críticas de contención sin atender (en el aire).

 No mantener informados de la evolución de la crisis y el impacto de la respuesta.

El coordinador asume nuevamente un rol fundamental: es quien vela por la rápida y efectiva implementación de las decisiones del comité. El plan de manejo de crisis le concede total autoridad para exigir no solicitar el cumplimiento de los encargos que cada integrante del comité o empleado de la empresa reciba. Las jerarquías formales de la empresa dan lugar a la jerarquía de las reglas de manejo de crisis. (Remy, 2012, pp. 85-93).

Cuadro N° 2

Efectos de las combinaciones de decisiones e implementaciones

Buenas decisiones Malas decisiones

B u en as im p le m en ta cion es

Hacer bien las cosas correctas.

Excelente contención. Reducción del impacto. Percepción externa de coherencia, agilidad y de auténtica preocupación por resolver el problema. Reducción del tamaño de la etiqueta de villano. Probabilidad de convertir la crisis en oportunidad.

Hacer bien las cosas incorrectas.

Esfuerzo ordenado pero estéril. Daño no contenido y expansión del impacto. Percepción externa de ligereza o torpeza. Miembros del comité culpan al jefe. Pérdida de liderazgo.

M al as im p le m en ta cion es

Hacer mal las cosas correctas.

Esfuerzo confuso, errático y estéril. Daño no contenido y expansión del impacto. Percepción externa de falta de convicción en resolver el problema. Jefe del comité culpa a sus gerentes. Pérdida de confianza.

Hacer mal las cosas incorrectas.

Esfuerzo confuso y errático de medidas confusas y erráticas. Severo expansor del impacto de la crisis. Fuertes cuestionamientos recíprocos dentro del comité. Divisionismo. En contadísimas ocasiones, la suerte puede jugar a favor y hacer de esta mala combinación un factor de amortiguación.

Fuente: Remy, 2012, Cap. 2, p. 93

Paso 5b: Comunicar hacia afuera

La implementación de las comunicaciones busca enfrentar el quinto pecado, que es no saber qué comunicar. Sobre las comunicaciones ya se ha adelantado la importancia de hacer de la empresa misma la fuente de información. Si la crisis es grave, rápidamente hay que salir a los medios a declarar.

Declarar a los medios cuando se enfrenta una crisis no es un tema grato. Si se optó por dar declaraciones con el objeto de tranquilizar a la opinión pública (o a quien corresponda: familiares de trabajadores, vecinos, consumidores, clientes, etcétera), posiblemente deba enfrentar una avalancha de reporteros que lo toma por asalto con preguntas formuladas de tal manera que, en realidad, son acusaciones. Usted trata de responder una por una de la mejor manera posible, pero no puede; ni bien habla es interrumpido por otro reportero. Pide orden y empieza a detallar cómo este accidente no tiene aún una explicación clara de qué lo causó y otra interrupción, que le pide información acerca de los fallecidos. Usted cree que no los hay, pero esta pregunta lo hace dudar, responde que no sabe, le increpan ¡cómo es posible que no sepa! El tema

se le fue de las manos. No pudo colocar un solo mensaje. Obvio: no se preparó para identificarlos previamente.

El sexto pecado viene aquí a colación: olvidar que algunas personas deben ser informadas de la crisis antes que otras.

Paso 6: Evaluar la eficacia de la respuesta

El comité de crisis mantiene su estado de activación y continúa su permanencia física en el centro de control. Sus principales tareas son:

 Verificar la implementación efectiva del plan de contención y del plan de comunicaciones.

 Evaluar la eficacia de ambos en contener la crisis.

 Reforzar las tareas que más han contribuido a contener aspectos puntuales operativos o a generar una percepción positiva.

 Corregir aquellas cuya implementación resulto débil.

 Descartar tareas que no funcionaron o resultaron innecesarias.  Detectar la aparición de hechos o noticias emergentes.

 Disponer nuevos planes de contención y de comunicaciones.

Todo esto es un circuito repetitivo: pueden elaborarse planes de contención sucesivamente cada 12 o 24 horas, según se culminen determinadas tareas y sea necesario desplegar otras para abordar temas emergentes o enfrentar aspectos en los que la acción de contención no resultó eficaz.

Paso 7: Pasar de la contención a la solución

Este paso sale al frente del sétimo pecado: dar el tema por resuelto demasiado pronto. Una declinación de la cobertura mediática negativa (pues dejó de ser noticia para los medios o porque otro evento compite en los medios por cobertura) es una razón artificial para dar por resuelta la crisis. El manejo de la crisis culmina con la contención de su impacto inmediato, pero ello no significa la resolución del problema.

Es imprescindible solucionar el problema y evitar su reedición. Pasada la crisis, no es el momento de celebrar o de continuar con el negocio como si nada hubiese sucedido. Hay tareas poscrisis que se deben llevar a cabo.

Concluida la función del comité de crisis, el jefe encarga a los diversos funcionarios que corresponda que pueden ser todos o algunos de los integrantes del comité de crisis el desarrollo de planes de corto, mediano o largo plazo que pueden desagregarse en las siguientes tareas:

 Plan de continuidad del negocio.  Plan de solución parcial o temporal.  Plan de solución definitiva.

 Plan de recuperación al estado precrisis.  Proceso de auditoría poscrisis.

 Proceso de aprendizaje. (Remy, 2012, pp. 93-96).