Selección de Estrategias Para el Control de Proyectos en Construcción

6.5.1 Estrategias de Control y Jerarquización.

Basados en la revisión bibliógrafa se identificaron las diversas estrategias estudiadas y aplicadas actualmente en el control de proyectos en la construcción, paso seguido se presentó a los profesionales involucrados en el control del proyecto y se solicitó que evaluaran la aplicabilidad de cada uno de estas estrategias y métodos y su uso en el sector, los resultados de esta estudio se presentan a continuación:

Tabla 33. Estudio y Jerarquización de las Estrategias Investigadas.

ID Estrategia Autor Descripción Aplica Uso

1

Manejo de mano de obra y mayor número de recursos (Horas Extras) a partir de indicadores de gestión.

(Rueda et al., 2011)

El monitoreo de las actividades se puede desarrollar de forma continua o periódica; a través de indicadores se definen acciones para atenuar los efectos de las desviaciones.

1 Alta

(Wang &

Yuan, 2011)

Desarrolló diversidad de métodos para permitir un proceso de gestión de proyectos más objetivo. (Hegazy,

Said, &

Kassab, 2011)

Presenta una investigación con un mecanismo cuantitativo para analizar el tiempo considerando la reanudación de las labores. Propone una técnica de optimización para determinar la estrategia de acción correctiva menos costosa que recupera retrasos en los proyectos.

(Lee, Asce, Peña-mora,

& Park,

2006)

Desarrolla un modelo llamado ABM (Agent-based modeling), cuyo objetivo es disminuir la ausencia del trabajador aprovechando los hallazgos teóricos y empíricos de la literatura.

2 Motivación _{Entrenamiento} y (Wang Yuan, &

2011)

Presenta una forma de identificar algunos factores críticos para ayudar a los contratistas a ser más certeros, y maximizar el uso de recursos limitados tales como el dinero, mano de obra, tiempo y esfuerzos de gestión.

1 Alta

3 Ausentismo _{social del personal} y factor

(Ahn, Asce, Lee, Asce,

& Steel,

2013)

Presenta los factores sociales y la adaptabilidad de los trabajadores s estos, cuando la alta adaptación social refuerza las reglas formales, esta reduce la necesidad de un control formal adicional de comportamiento de los trabajadores y reduce el ausentismo. 1 Alta 4 Revisión Continua (Raz & Erdal., 2000)

Describe que al aumentar el número de puntos de control, acercándose a un sistema de revisión periódica, se obtiene una mayor cantidad de información y por lo tanto una mejor reacción ante las discrepancias.

1 Alta

(K. G.

Cooper, 1980)

Manifiesta que al aumentar el número de puntos de control, acercándose a un sistema de revisión periódica, se obtiene una mayor cantidad de información y por lo tanto una mejor reacción ante las discrepancias.

(Valenzuela Riaño, 2013)

Probó políticas de priorización de actividades las cuales contemplaban aspectos como duración, recursos, variabilidad, sucesores y combinaciones de estas características, los cuales fueron comparados con el método de la ruta crítica,

ampliamente utilizado, en los problemas de secuenciación de proyectos.

5 Mejora de la cadena de _suministro

(Irizarry,

Karan, &

Jalaei, 2013)

La investigaciones realizadas en los últimos años se han centrado en la aplicación de la tecnología de la información (TI) para la mejora en el proceso de integración de la Gestión de la Cadena de Suministro de Construcción (CSCM), en la que se integra el Modelado de la Información de Construcción (BIM) y los Sistemas de Información Geográfica (GIS) en un único sistema, permitiendo así el seguimiento del estado de la cadena de suministro y proporcionando señales de alerta para garantizar la entrega de los materiales.

1 Baja

6 Asignación eficiente de _recursos (Lee, Ford, & Joglekar,

2007)

Análisa la elección de una política de asignación puede influir fuertemente duración de los proyectos, pero las políticas para reducir la duración de los proyectos son difíciles de diseñar y de poner en práctica, debido a las corrientes de circuito cerrado de trabajo que generan los patrones de demanda dinámica y los retrasos en la transferencia de recursos entre actividades.

1 Baja 7 Técnica Mantenimiento de productiva (Ahuja & Khamba, 2008)

Analiza la variabilidad de los recursos reduciendo esta última en proporción a la discrepancia a través de técnicas de mantenimiento productivo total.

0 Baja

8 Wrap layer (Lee, S. et _{al 2006)}

Adopta la dinámica de sistemas como un motor de núcleo de simulación para la gestión de proyectos estratégicos y herramientas basadas en la red como una wrap layer para la gestión de proyectos en funcionamiento.

0 Baja

9 DPM (Diversified Project _Management) (Lee, S. et _{al 2006)}

Asegura que cuando se introduce una cantidad de trabajo adicional causado por los errores y cambios, los planes diseñados originalmente necesitan ser mejorados y proponen ciertas políticas que se pueden adaptar para mejorar la utilización de la capacidad.

0 Baja

10 Priorización _actividades de (Moreno & González.,

2011)

Analiza la aplicación de políticas en una reducción de los tiempos reales de ejecución del proyecto, principalmente mediante la reducción de la discrepancia total, cuyos resultados pueden apreciarse directamente.

0 Baja

11 Valor neto actual (R. Bey, R. Doersch, J.

P, 1981)

Los recursos que intervienen en la ejecución de cada una de las actividades de un proyecto pueden ser clasificados de acuerdo a categorías, según su disponibilidad a lo largo del proyecto.

0 Baja

12 Análisis de factores de _fracaso (Whittaker, _{B, 1999)} Examina fracasos del proyecto con el fin de identificar las reglas de control de proyecto más

eficaces. 0 Baja

13 PCM (Isaac Navon, &

2013)

Crea un modelo grafico para analizar y minimizar los impactos de los cambios de diseño dentro del

proyecto. 0 Baja

14 Aumento de la calidad, mínimo de recursos y

maximizar fiabilidad

(Tao &

Tam, 2013)

La mejor solución para un proyecto es lograr una alta calidad con un bajo coste en el plazo adecuado y sin accidente seguro. Presentan un modelo de optimización multi-objetivo, que puede equilibrar las variables tiempo-costo- calidad-seguridad.

0 Baja

15 Gestión de Calidad Eficaz

(Love &

Irani, 2003)

El método más aceptado para determinar los costes de calidad de la construcción es el modelo tradicional de la prevención-evaluación de fallos

(PAF). 0 Baja

(R.D. Hart, 1994)

través del uso de un programa de calidad efectiva. Esto apunta claramente a la importancia de saber cómo prevenir la recurrencia, no sólo beneficia al contratista, sino también el cliente y los usuarios finales.

(Roberts, 1991

Demostró que por el gasto de un 1% más en la prevención, los costes de fallos podrían reducirse por un factor de 5%.

Fuente. Propia.