Más allá de sus Capacidades para crear visiones, el líder debe ser un arquitecto social que entienda la organización y moldee la forma en que ésta funciona. La arquitectura social de cualquier organización es la variable silenciosa que traduce en significado la “floreciente y zumbante confusión” de la vida organizacional. Determina quién dice qué a quién, acerca de qué y qué clase de acciones deben seguirse. La arquitectura social es un intangible pero gobierna la manera de actuar la gente, los valores y normas que sutilmente se transmiten a los grupos y a los individuos, y la construcción de los lazos y enlaces dentro de la compañía∗
Recuérdese que en el capítulo titulado “Dirigir a otros, gobernarse a sí mismo” preguntábamos; ¿Cómo hacer para que la gente se alinee detrás de los objetivos fundamentales de la organización? ¿Cómo se comunica una visión? Resolvimos parcialmente esa pregunta afirmando que esto puede ocurrir por medio de la “administración del significado”. Pero esto no es suficiente, porque deja sin indicar cómo sucede realmente— cómo crea el líder la comprensión, la participación y se apropia de la visión. En este capítulo vamos a analizar el mecanismo organizacional a través del cual los empleados reconocen y se alinean detrás de algo con identidad establecida (la visión). El mecanismo es la arquitectura social, que puede facilitar o subvertir “los planes mejor diseñados”.
A pesar de cierta vaguedad conceptual, que esperamos superar, la arquitectura social puede definirse, apreciarse, y, hasta cierto punto, moldearse y administrarse. El diseño y la administración de la arquitectura social es una de las cuatro responsabilidades fundamentales del líder.
Vamos a decir algunas palabras sobre el concepto y las razones por las cuales le concedemos tanta importancia. Creemos que los seres humanos estamos suspendidos en telarañas de significación que nosotros mismos hemos construido; consideramos que la arquitectura social es la telaraña del significado. En otras palabras, la arquitectura social es aquello que proporciona un contexto (o sentido) y un compromiso para sus miembros y depositarios. De modo, pues, que, en primer lugar, y lo más importante, la arquitectura social presenta una interpretación compartida de los sucesos organizacionales, de tal suerte que los miembros sepan cómo se espera que sea su comportamiento. También genera un compromiso con los valores primordiales de la organización y con su filosofía, es decir, la visión por la cual los empleados creen que están trabajando yen la cual pueden creer. Por último, una arquitectura social de la organización sirve como mecanismo de control, sancionando y proscribiendo clases particulares de comportamiento.
La trascendencia de la arquitectura social se puede observar fácilmente si examinamos un caso
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El sentido de ‘arquitectura social’ se aclarará a medida que avancemos. Por el momento debe considerarse prácticamente como sinónimo de “cultura” o más llanamente como las normas y valores que conforman el comportamiento en un conjunto organizado. Preferimos nuestro término “arquitectura social” por varias razones, sin ser de menor importancia su valor estético. Pero por encima y más allá de nuestras preferencias estéticas, hay razones de mayor peso para que la usemos aquí. En primer lugar, contiene más sentido que “cultura” —el más vago de los términos- y ciertamente relaciona significado con la vida organizacional de una manera que ‘cultura organizacional’ no logra. Quizá más importante sin embargo, es que “arquitectura organizacional” implica cambio y ductilidad, y que los líderes algo pueden hacer al respecto; mientras que “cultura” como se usa de ordinario, implica una tremenda rigidez o inductilidad. Las palabras y las frases son importantes, y aunque tendemos a intercambiar “cultura” y “arquitectura social”, creemos que la última expresión tiene más sentido.
específico, en el cual una arquitectura social dada, que anteriormente era fuente de fortaleza, se convirtió en un gran obstáculo para el éxito futuro. El lector agudo probablemente ya haya adivinado que nos estamos refiriendo a AT&T.
La historia es bien conocida, pero vale la pena hacer una rápida recapitulación: En 1978 AT&T anunció que estaba haciendo un cambio estratégico: de una compañía telefónica orientada a prestar servicios, a una empresa de comunicaciones orientada hacia el mercado EJ presidente de la junta directiva, John Debutts les anunció a todos los empleados, por medio de un sistema interno de televisión: “Seremos una compañía de mercadeo”. Para llevar a la práctica esta nueva estrategia, AT&T acometió la mayor transformación organizacional en la historia de la industria de los Estados Unidos. La tercera parte del millón de empleados de AT&T será (o ha sido) cambiada A pesar de cambios significativos en la estructura, en los recursos humanos y en los sistemas de apoyo, existe un consenso general, tanto dentro como fuera de AT&T, respecto de que su mayor tarea para lograr que la estrategia tenga éxito radicará en su capacidad de transformar la cultura de AT&T. Hemos trabajado íntimamente con dos de las siete “compañías telefónicas” que se desprendieron del conglomerado ayudando a revisar la arquitectura social, pero probablemente se requiera un decenio antes de poder emitir juicios definitivos sobre su éxito. Mientras tanto, ¿cómo meter la mano, por decirlo en estos términos en la arquitectura social de la organización?
Alguien que lo intentó fue Walter Spencer, ex presidente de SherwinWilliams Company. Durante seis años Spencer intentó darle la vuelta a Una compañía que adolecía de superabundancia de productos no rentables que no podían —al menos así parecía— suprimirse, y de instalaciones y equipos anticuados que no podían ser dados de baja. También existía, fuertemente atrincherada, una inclinación hacia el sector manufacturero, defendido por la mayoría de los miembros de la junta directiva, en una ciudad orientada hacia los bienes de capital como lo es Cleveland. Hablando de sus esfuerzos para transformar a Sherwin Williams de una compañía orientada a la producción a una orientada al mercadeo, Spencer manifestó: “Cuando se toma una compañía que tiene cien años y se cambia la cultura de la organización y se trata de hacer esto en el ambiente empresarial tradicional de Cleveland... bueno se requiere tiempo. Hay que martillar en la cabeza de todo el mundo”. Después de seis años de “martilleo”, Spencer renunció diciendo que el trabajo ya no era divertido. Había amellado la cultura, pero no la había cambiado. 1
En nuestra experiencia, la razón de que fracasen tantos experimentos en el cambio organizacional es que los líderes no toman en cuenta la poderosa contracorriente de fuerzas culturales. El líder que no tiene en consideración la arquitectura social y, no obstante, trata de cambiar la organización, se parece bastante a Canuto, el legendario rey danés, quien. para probar su poder, de pie en la playa, les ordenaba a las olas que se detuvieran.
Quizá los siguientes ejemplos puedan ilustrar la significación de este punto; el primero tiene que ver con el influjo que ejerce la cultura en el éxito de fusiones y adquisiciones, y el segundo con la puesta en marcha de planes estratégicos corporativos:
En 1968, cuando la Compañía Rockwell International, orientada hacia el mercadeo, se fusionó con los magos de la ingeniería acto-espacial en North American, administradores y analistas por igual esperaban una reacción sinérgica. “Rockwell, que buscaba nuevas tecnologías y nuevos productos para los mercados comerciales, vio en North American un lugar en el cual los ‘melenudos científicos’ tiraban como desechos ideas nuevas todos los días que podrían serle útiles a Rockwell. A su vez, North American se sintió atraída por el músculo manufacturero comercial de Rockwell”.∗ Pero en lugar de apoyarse mutuamente, los valores básicos de ambas compañías chocaron. Robert Anderson, quien era el CEO, se lamentaba de que las gentes de aeroespacial no estaban acostumbradas a los problemas comerciales. “Seguimos martillándoles la cabeza para que diversificaran; pero cada vez que lo
intentaban gastaban un montón de dinero en un producto que, cuando todo se había dicho y hecho, no tenía mercado”. Después resultó que la visión del mundo de las dos compañías era radicalmente diferente: “La cultura de la compañía Rockwell consideraba al mundo como un lugar áspero y desarreglado, en el cual los márgenes de utilidad dominaban la toma de decisiones. El ambiente de North American era más noble. Por ejemplo, unos sesenta PhD’s dedicaban solo el 20% de su tiempo a negocios de la compañía y tenían libertad para dedicar el resto como quisieran, a la investigación básica. Esto no era compatible con la obsesión de Rockwell sobre el control de costos y márgenes de utilidad. “Trece años después, los ejecutivos todavía están tratando de mejorar el ajuste cultural de las dos firmas”. 2
El segundo ejemplo ilustra el impacto que ejerce la cultura de una corporación en los programas innovadores, específicamente en un programa planeado para mejorar la salud de los empleados de la compañía:3
Las compañías de los Estados Unidos —preocupadas por la salud de sus empleados y por los crecientes costos de los servicios de salud— tienen la fiebre de compra de salud; están instalando centros, comprando gimnasios y programas de salud. Hasta ahora este chaparrón de actividad ha hecho poco bien. Las tasas de enfermedad y sus costos continúan aumentando, y los indicios muestran que pocas personas mantienen el nivel de los cambios en las prácticas de salud que son capaces de realizar. Parece que la razón principal de/fracaso de los programas de salud gerencial
es que la Cultura organizacional, plagada de normas negativas sobre la salud,∗ invalida cualesquiera cambios que las personas tratan de hacer. En aquellas
compañías donde se ha comenzad o a tratar la salud como un problema tanto cultural como individual, hay esperanzas de un cambio duradero en la vida de los empleados y economías considerables en las cuentas de salud de la compañía.
Todos los anteriores ejemplos destacan la significación de la arquitectura social, y, creernos, constituyen argumentos serios en el sentido de que los líderes deben aprender a manejarla estratégicamente. Puede resultar útil resumir en este punto cómo nace la arquitectura social y cómo se conserva.
Primero, el fundador o grupo de fundadores se reúne para producir algo o para proporcionar un servicio. El fundador o los fundadores tienen actitudes y valores sobre su producto, y el producto o función como tal tiene características que definen cómo debe realizarse. A su vez, el mercado, producto o servicio se posicionará de tal manera que logre un nicho distintivo en el medio. (En el próximo capítulo analizaremos extensamente este proceso del “posicionamiento”.) Entonces, se inician los sistemas de recompensas que evolucionarán para ajustarse a las actitudes o al estilo del fundador o los fundadores, lo mismo que las metas de la organización y el carácter de la manera como se ejecutan los procesos. A medida que la organización crece, se unen a ella más personas, reforzando ciertos aspectos de su operación y modificando otros—o se van porque ya no se ajustan o no pueden cambiar la operación a su gusto.
Y la organización continúa evolucionando o cambiando —en ciertas formas. Las tareas, el desempeño, el mercado, y la distribución. Todos pueden cambiar. La organización crece o decrece, florece o se estanca, se hace más homogénea o más heterogénea.
Al mismo tiempo, la arquitectura social (o cultural) no cambia proporcionalmente—ni es necesario que ello suceda. Algunas veces el estilo de los fundadores trabajará conjuntamente con el cambio. Con mayor frecuencia, se conserva el estilo, pero es inadecuado. Este estilo, o cultura
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Conocemos varias firmas que han instalado los más modernos y costosos gimnasios y centros de salud. No obstante, estas firmas inducen una intolerable cantidad de tensión mediante cargas prodigiosas de trabajo, condiciones de planta insalubres pesados itinerarios de viajes y situaciones cargadas de ansiedad, todo lo cual anula lo presuntos beneficios de sus “programas de salud formales”.
organizacional, que al comienzo era tan funcional, se convierte en una fuerza separada, independiente, ya veces en desacuerdo con las razones y los sucesos que en primer lugar la constituyeron. En resumen, cuando la administración intenta cambiar los objetivos de la organización, adoptar nuevos métodos de trabajo o crear un cambio fundamental, no solo la cultura puede fracasar en su apoyo a estos cambios sino que, además, puede realmente derrotarlos.
Suficiente teoría, Pasemos a los casos. Lo que esperamos lograr en el resto de este capítulo es, en primer lugar, identificar y describir los tres tipos más prominentes de arquitectura social que se encuentran en la vida organizacional contemporánea. Son arquetipos de lo que Max Weber llamaría “tipos ideales”. Dentro de esta línea llegaremos a la más crucial de las preguntas: ¿Cómo moldea y cambia la arquitectura social un líder? Así, pues, en nuestra próxima sección, el objetivo es profundizar la comprensión que tiene el líder de la arquitectura social y, prosiguiendo, dotarlo a él de los instrumentos requeridos para cambiarla.