Sistema social

Un dels aspectes que caracteritzen el món de les entitats és la importància que es dóna als equips de persones (Longàs, 1996, p. 64, Castiñeira, 2002). Des del moment de la creació de qualsevol entitat, un dels elements claus és la composició i característiques de l’equip que està interessat en treballar per aconseguir uns objectius. Aquest component determina la manera de funcionar de les organitzacions d’aquest sector.

Aquest capítol presenta les característiques de les estructures organitzatives, la situació i distribució de rols entre les persones que formen els equips, la situació dels òrgans de govern, els equips directius, tècnics i les relacions que s’estableixen entre ells (veure quadre 5). Es reflexiona, aquí, sobre la situació i relacions entre contractats i voluntariat. S’analitza, també, el paper que s’atorga als usuaris i als socis, i es descriuen els sistemes de comunicació. Al llarg del capítol es van apuntant alguns dels dilemes i decalatges que apareixen entre els aspectes més normatius, el que “hauria de ser” i la pràctica concreta. En l’apartat final es fa una reflexió sobre el concepte de cultura i poder a les organitzacions del tercer sector.

Es veurà que s’atribueixen, al tercer sector, unes característiques que no es corresponen a la realitat, fet que es pot interpretar com que la nova distribució de rols en la recerca de solucions a les demandes de l’entorn força que, el tercer sector, realitzi unes funcions de prestació de serveis més intensa però que aquestes atribucions no es basen en un coneixement del sentit, trets, potencialitats i limitacions del sector.

Entorn en transformació i tercer sector - 5. Sistema social 118 Equips Situació de gènere Nous perfils professionals Equips de Voluntariat Lideratge Assemblees i juntes Paper usuaris Equips de contractats Polítiques de formació Cultura i poder Estructura Sistemes de comunicació interna Sistema tècnic Sistema social Estratègia i planificació Context en transformació

Relació amb l’entorn Quadre 5. Ubicació i contingut del capítol 5

Estructura

S’inicia aquest capítol sobre el sistema social, presentant els trets de les estructures organitzatives. Hi ha molta diversitat de definicions d’estructura organitzativa. Mintzberg considera que l’estructura de l’organització es pot definir com “el conjunt de formes en què es divideix el treball, aconseguint, després, la seva coordinació” (Mintzberg, 1993). Kotter la defineix com “la disposició formal dels elements organitzatius interns” (Kotter, 1978). Una definició més detallada seria “l’esquema formal que representen les relacions, les comunicacions, els proces- sos de decisió i els procediments que articulen a un conjunt de persones, unitats, factors materials i funcions que estan orientats a la consecució d’uns determinats objectius” (Ramió, 1999, p. 45). L’estructura és una imatge conceptual que aglutina els elements interns de l’organització i sovint es representa en forma d’organigrama. La claredat en l’estructura és essencial per un bon funcionament i uns resultats òptims (Harrison, 1987, p. 25, Belil i Vernis, 1996, p. 13)

Hi ha diferents classificacions d’estructura organitzativa. Mintzberg combina diferents factors entre els quals hi ha els mecanismes de coordinació, la part dominant a l’organització, els graus de centralització i de formalització i els factors de contingència. Combinant aquests factors l’autor proposa cinc configuracions: estructura simple, burocràcia maquinal, burocràcia professional, forma divisional i adhocràcia. Més endavant Mintzberg n’inclou una altra, la missionària, que es distingeix pel fort sistema de valors, el fort sentit de la missió (Mintzberg, 1989). Les organitzacions no es presenten en estat pur segons aquests models sinó que presenten combinacions específiques. La proposta de Mintzberg és àmpliament utilitzada per analitzar les organitzacions, ja que és una eina que permet apropar-se a la comprensió de les organitzacions. La tipologia que proposa permet disposar d’un model per contrastar la coherència entre els trets de l’organització i els requeriments objectius de la tasca a desenvolupar1_.

Utilitzant la proposta de Mintzberg es podria dir que les entitats, sobretot les petites i mitjanes, combinen, bàsicament trets del model simple i el missionari. Es tracta d’organitzacions en les quals es realitza una supervisió directa, on el comportament és poc formalitzat, tot i que segueix principis fortament arrelats,

1 No es vol dir amb això que es consideri que les organitzacions s’hagin d’assemblar a les tipologies que proposa Mintzberg per ser correctes, sinó que aquest esquema permet posar ordre a la quantitat d’elements interns de les organitzacions.

Entorn en transformació i tercer sector - 5. Sistema social 120

on es fa un ús mínim de la planificació i on no hi ha distinció entre unitats i departaments interns. Aquests trets van molt lligats a la presència de líders carismàtics i a una necessitat de contacte personal molt intensa.

En referència a les tipologies d’estructures elaborades per les entitats del tercer sector, trobem propostes com a la Wilson2_{, que si es contrasta amb les propostes}

de manuals àmpliament utilitzats en el marc universitari, com ara Koontz (1988) no hi trobem gaire diferència. Aquest fet porta a pensar que les propostes d’autors de l’organització estan sent directament aplicades i utilitzades pel sector i que aquest fan una tasca pedagògica per fer arribar les idees a les entitats (Wilson, 1992, pp. 154-160).

Fantova considera que un tret de l’estructura de les associacions és la manca de definició clara de rols (Fantova, 2001, p. 135). En opinió d’aquest autor hi ha poca motivació per atenir-se a una jerarquia, cosa que dificulta la delimitació de funcions3 _{i suposa que les estructures siguin molt permeables i que les perso-}

nes que formen part de l’organització puguin intercanviar papers de manera àgil4_.

“Som, encara, entitats poc jerarquitzades, horitzontals, flexibles en la nostra organització, més adaptables als canvis que altres estructures (públiques, privadas, etc...) i això facilita respostes àgils (...). Les estructures organitzatives solen ser poc complexes, quasi familiars, degut al nombre reduït de persones implicades en l’organització, en- cara que els organigrames formals poden ser més complexos ja que la mateixa persona assumeix diverses funcions” (De la Riva, 2002, pp. 11 i 16).

A les entitats poques vegades es fa menció de l’existència de la jerarquia. El contacte personal és el mitjà aglutinador que permet la coordinació interna. S’assumeix que la coordinació té com a base les bones relacions entre la gent que forma part de l’entitat. Amb tot, segons els experts que van participar en la sessió de debat, aquesta manera de treballar les fa molt vulnerables ja que depenen de l’estat d’ànim i de l’afinitat de les persones.

2 Wilson presenta el tipus funcional, divisional, federal i per projectes. 3 Comentari que també fan Butler i Wilson, 1990.

4 Tot i que es veu, més endavant, que hi ha una separació molt marcada entre les tasques de la junta i dels equips tècnics i entre els sistemes de presa de les decisions estratègiques i les operatives.

En el llibre blanc del tercer sector civicosocial se sintetitza la descripció dels trets de les estructures en tres punts forts i tres punts febles, cada un dels quals fa referència als extrems del mateix criteri: flexibilitat però manca de claredat; compromís dels òrgans de govern però perill de manca de visió externa; base social àmplia però poca obertura a la societat (Castiñeira, 2002, p. 66). Operar a partir d’aquests trets posa sobre la taula el dubte de la capacitat de les entitats per anar fent front als reptes de la de prestació que s’està i es vol derivar i de la participació que se li demana.

La flexibilitat de les estructures associatives permet, en un primer moment de la vida de l’entitat, tirar endavant amb recursos limitats. Poca gent fa de tot a les petites entitats (Rochester, 2000, p. 17). Però quan arriba el moment que es vol treballar de manera més òptima i introduir mecanismes de control apareixen conflictes interns, resistències al canvi, aferrament als càrrecs, escissions i bloquejos.

En general, a les entitats hi ha un alt interès per repensar l’estructura i la manera d’organitzar-se5_{, de cercar maneres de millorar (Vidal, 2002, p. 536). A partir del}

moment en que l’entitat arriba a gestionar un alt volum de persones, activitats i recursos econòmics s’experimenta, per part de qui la forma, i sobretot per part dels equips de junta, la necessitat d’adequar l’estructura i la manera de funcio- nar per fer front als nous reptes i atendre les noves demandes que es reben de l’entorn. Aquests processos de reestructuració interna generen sentiments d’incertesa, sobretot en els nivells tècnics ja que, sovint no disposen de la informació suficient que els permeti tenir una visió global i entendre el sentit dels canvis.

Els processos de redefinició d’estructures i de les maneres de funcionar són llargs i es realitzen sense referents, circumstàncies que generen molta incertesa. Algunes entitats fan esforços per definir l’estructura, hi dediquen temps i recursos però, malgrat el propòsit, la tendència és que, en poc temps, aquestes tornin a funcio- nar com en la situació inicial. Un cas6 _{que ho exemplifica és el d’una entitat que}

va realitzar processos seriosos per redefinir i establir sistemes interns més adequats al creixement que estava tenint. Es van fer formacions, assessoraments

5 Hi ha un alt nombre de demandes per realitzar assessoraments en aquest aspecte als serveis de suport a les entitats (segons la memòria del Servei d’Assessorament per a Associacions de l’Incavol, gestionat per la Fundació Pere Tarrés dels anys 2000-2003 i de la informació facilitada per les tècniques responsables d’aquest servei).

Entorn en transformació i tercer sector - 5. Sistema social 122

i sessions de reflexió de caps de setmana amb la participació dels diferents perfils interns, però passats uns mesos de la introducció dels canvis en que es redefinien departaments, distribuïen responsabilitats i tasques “tots acabaven fent de tot” una altra vegada, tornant a organitzar-se de la manera que es feia en un principi. Quan s’analitzaven els motius d’aquesta dificultat davant el canvi, una de les causes que es mencionava era que ningú se sentia amb l’autoritat i l’autonomia per decidir: per prendre decisions calia fer-ho amb la presència de tots els components de la junta i, per tant, es tornava a les formes que a la pràctica els permetien funcionar amb comoditat i amb la sensació de seguretat, encara que aquest sistema generés neguit pel volum de feina pendent i el gran consum de temps en reunions i d’espera. Però discutir i consensuar totes les decisions era indispensable per avançar.

Set de les dotze organitzacions de l’estudi que treballen en l’àmbit de l’exclusió social, estaven inmerses en un procés de redefinició de l’estructura. En sis casos s’expressava la conveniència de comptar amb suport especialitzat per realitzar aquests canvis, però no sempre s’hi tenia accés o es buscava activament. En el capítol 6 es veuran els elements motivadors dels canvis.

Per Adirondak a les entitats hi ha confusió sobre els límits i les relacions entre la junta, les vocalies, els directius, el personal, els voluntaris i els usuaris (Adirondak, 1994). Les expectatives del personal no estan definides o són poc clares (Rochester, 2000, p. 33). A les entitats estudiades la confusió es dóna a dos nivells diferenciats: entre la junta directiva i l’equip directiu, i entre els equips tècnics i els voluntaris i, en alguns moments, els usuaris. Existeix una marcada distància entre aquestes dues esferes. Vuit de les organitzacions estudiades consideren que la separació entre tècnics i directius és clara, i en alguns casos inclús no es coneixen personalment. Aquests casos presenten, doncs, un primer contrast en- tre el model d’estructura esperada (sense jerarquia) i l’operativa o real (amb diferenciació dels àmbits d’actuació i de responsabilitat). Aquesta separació de funcions no impedeix que hi hagi bona relació entre directius i tècnics, com ho mostra que, en sis dels vuit casos mencionats, els membres preguntats conside- ren que hi ha una relació propera. La relació entre les persones que formen els equips tècnics es valora com a molt bona.

A les organitzacions estudiades apareixien, doncs, dues dicotomies, una referent a la diferenciació entre la realització de les funcions estratègiques i les operatives i l’altra referent al paper dels associats. La primera dicotomia es refereix al fet

que es tracta d’organitzacions on el bagatge i àmbit d’acció afavoreixen estructures molt permeables, on s’espera que “tothom estigui disposat a fer de tot”, on es considera fonamental que la democràcia i la participació siguin trets claus entre el tipus d’estructura i el nivell de participació. Al mateix temps, se separen els processos i persones que prenen les decisions estratègiques i les que prenen les operatives. Hi ha una estratificació molt marcada, la participació oberta i la permeabilitat es dóna únicament en l’àmbit del dia a dia, en els aspectes més operatius. Aquesta dicotomia no és, en sí mateixa, una contradicció, és un fet que explica l’estabilitat i continuïtat d’aquestes iniciatives. Si el nivell de presa de decisions estratègic no estigués protegit no seria possible avançar. La dificultat apareix quan es declara la importància dels principis participatius i es generen unes expectatives que després no es compleixen.

La segona dicotomia fa referència a contrast entre la importància del paper dels associats7 _{i el fet d’acceptar obertament que les noves formes que s’introdueixen}

en els processos de redefinició d’estructures i de canvi de formes legals8

suposaran reduir la participació dels socis. La transcendència d’aquest fet es minimitza argüint que la participació per part dels associats ja era, en general, molt reduïda, o bé s’assegura que es mantindran mecanismes per conservar la contribució formal dels socis. També s’estableixen limitacions pel que fa a incloure l’opinió i contribució de diferents grups d’interès o stakeholders.

Isabel Vidal considera que aquesta dicotomia posa a les entitats en contradicció, pel contrast del valor que s’atorga a la participació a dins i a fora, fent referència al “desig i la contradicció” pel qual les entitats demanen participar en les institucions però simultàniament desatenen la participació interna (Vidal, 2001, pp. 525-526).

Aquestes dues dicotomies obren molts interrogants sobre el significat i els mites de l’associacionisme en referència al paper polític de representació de col·lectius i en la seva manera de funcionar. Els mites sobre els avantatges de les estructures flexibles es va veient superat per l’evidència, ja que aquestes no permeten l’optimització de recursos, ni afavoreixen la innovació (Osborne, 1989). La clau és veure quins models es van adoptant. El nou entorn demana que les entitats atenguin una colla de peticions per part dels usuaris i de les institucions, aquestes

7 El paper dels socis i de l’assemblea es desenvolupa en el següent apartat. 8 Aquest aspecte es presenta amb més detall al capítol 8.

Entorn en transformació i tercer sector - 5. Sistema social 124

cerquen maneres de combinar les demandes i els valors interns. La valoració sobre si es traspassa el límit on els mitjans i models organitzatius propis de les entitats passen a un segon pla o es troben les maneres de combinar equilibradament els dos aspectes, requerirà un marge temporal més ampli. El proper pas és acceptar obertament aquest fet, i introduir la idea que és possible combinar els valors i a recerca de l’eficiència.

Un cop vistos els trets de les estructures organitzatives s’entra, en el proper apartat, a veure els rols i relacions entre l’assemblea i la junta.

Assemblees i juntes

En l’estudi de la situació dels equips es poden distingir dos tipus d’elements: els de caire més formal i els de caire més informal. Els de caire formal són els relacionats amb l’establiment de polítiques de personal. Aquestes polítiques inclouen els criteris i procediments per definir com es realitza la incorporació de les persones a les entitats, els processos de promoció i la sortida de les organitzacions. També contemplen els acords contractuals i els mecanismes de seguiment, així com els mecanismes per facilitar la integració dels equips, tenint cura de la comunicació i la participació interna (Urgell, 1995). Els de caire més informal o relacional fan referència a les “relacions i normes que es desenvolupen espontaniament en una organització, molt vinculat a la cultura” (Schein, 1986). S’entra, primer, a fer referència, als aspectes formals per tancar amb una descripció del fenòmens de la cultura i el poder, que són transversals a tots els components de l’organització.

L’estructura formal en una associació contempla la distribució i definició dels rols entre l’assemblea, la junta i els equips directius9_{. A nivell teòric, l’òrgan màxim}

de govern en una associació és l’assemblea. L’assemblea és la reunió de tots els socis i s’ocupa de decidir les qüestions importants que afecten a la marxa de l’entitat. L’assemblea se sol reunir un o dos cops a l’any amb, com a mínim, dos objectius: definir les línies a seguir i fer balanç i valoració de les accions realitzades l’any anterior. El funcionament de l’assemblea és fonamental per assegurar les

9 Hi ha molta diversitat de nomenclatures per fer referència als càrrecs i òrgans que componen una entitat, el motiu pot ser que les “especificitats organitzatives i uns clars recels ideològics” (Castiñeira, 2002, p. 54).

funcions socials de les organitzacions del tercer sector, “l’assemblea ha d’exercir una funció de control i crítica, convertint-se en un espai de debat de la tasca de l’associació” (Castiñeira, 2002, pp. 53 i 63).

Quan es mira la situació a la pràctica, hi ha molta diversitat en el paper de les persones associades. El primer que s’observa és que una cosa són les expectatives normatives del paper del soci i de l’assemblea i l’altra la pràctica de les entitats. En general, les entitats expressen la dificultat amb la que es troben perquè la gent assisteixi a les assemblees i participi10_{. El percentatge}

d’assistència sol ser del 15% (Belil i Vernis, 1996, p. 15). El grau d’implicació directe, per part dels socis, és limitat, i la seva participació en la presa de decisions és reduïda11_{. A banda de les assemblees, algunes entitats munten algun acte}

extraordinari per tal d’atreure als socis, com ara sopars, festes o exposicions. Aquest fet, que sembla bastant estès entre les entitats de tots els sectors, és un argument per justificar que el canvi de forma legal cap a fundació no tindrà cap implicació per la participació real.

A vegades es dóna el fenomen oposat. Es realitzen assemblees molt obertes, amb unes ordres del dia molt llargues i amb uns mètodes molt participatius, la qual cosa genera una situació on la gent que hi assisteix no disposa de la visió i informació sobre els temes que es debaten, ni es preveuen les condicions, ni es disposa del temps per concretar les decisions, generant una sensació de frustració tant pels membres que convoquen com pels socis que participen, fent que les assemblees no compleixin a seva funció.

Entre les entitats que han estat objecte d’estudi, hi ha dos casos en els quals es considera l’assemblea com l’òrgan clau; en altres quatre casos se’ls considera un suport econòmic; en dos col·laboren en la realització de les activitats; en una realitzen suport sense pagar quota; en uns altres dos casos no es valora el seu paper i, finalment, en l’últim cas coincideixen les persones associades i les contractades pels projectes.12

La mitjana de nombre de socis a Catalunya en l’àmbit cívic social és de 203 socis, en l’àmbit en l’atur és de 37 i en les entitats en el món de la pobresa és de

10 El concepte de participació està definit de maneres molt diverses i és un tema que genera molta controvèrsia. 11 Es tracta d’una queixa comú extreta de comentaris en la realització d’assessoraments i en sessions de formació. 12 Aquesta situació és irregular en el moment de l’estudi.

Entorn en transformació i tercer sector - 5. Sistema social 126

75 (Castiñeira, 2002, pp. 63-64)13_{. A les organitzacions estudiades la mitjana és}

de 37 socis14_{. D’acord amb la classificació de Ferrés i Belil es pot considerar que}

són entitats amb un nombre reduït de socis (Ferrés i Belil, 1997). En el cas de l’entitat de l’estudi que té un nombre elevat de socis, 1.200 persones, és una entitat on el paper dels associats té poc pes intern i no s’exigeix cap esforç per